IT思维

公众号/机器之能

来源 | 大西洋月刊

作者 | JERRY USEEM

编译 | 微胖

赢家不会是最好的底盘制造商或软件制造商，而是锚定做好人机交互的公司。这是福特汽车的赌注，所以，他们请来用户体验大师掌舵这条曾经几乎快要沉没的大船，虽然他以前是家具公司的 CEO。

一、

正如拉尔夫·沃尔多·爱默生 (ralph waldo emerson) 所言，一个机构就是一个人的影子在变长，美国经济的故事可以通过经营公司人的类型来讲述。

早期的大规模生产属于像亨利·福特这样有机械头脑的人。大众市场的建立激发了老托马斯·沃森 (Thomas Watson Sr.) 这样的推销员的热情，他的忠实团队一直在为 IBM 歌唱! 在上世纪六七十年代的企业集团热潮之后，近三分之一的首席执行官拥有金融和会计背景。然后一批技术专家，如安迪·格罗夫和比尔·盖茨，来到了这里。

因此，当福特汽车 (Ford Motor Company) 在去年春天选出一位并非在底特律长大、并不容易适应既定 CEO 模式的人选时，人们大感意外。

他是一名家具制造商。63 岁的哈克特 (Jim Hackett) 成长于密歇根州大急流城周边另一个公司聚集地，这里汇聚了三家办公家具公司，包括哈克特服务了近二十年的顶级办公家具制造商 Steelcase。

领导 Steelcase 时，哈克特成了一名产品开发方法 (即设计思维) 的爱好者，这种方法严格关注用户如何体验产品。他要求 Steelcase 少去思考隔间里的面包和黄油产品，多想想里面的人。

他还聘请了人类学家和社会学家，并与技术专家密切合作，让这家办公家具公司成为团队导向的开放工作场所的先驱。如今，这种工作方式已经变得稀松平常。实际上，他把一家办公用品公司转变成了工作方式革命的领导者。

当然，家具倾向于原地不动。不过，当我和哈克特并肩坐在福特迪尔伯恩设计工作室 (Dearborn design studios) 里一辆自动驾驶汽车原型的泡沫铝驾驶舱内时，他跨界到汽车行业又似乎显得不那么遥不可及。

「我们可能不得不把它留在那里，」他指着一个发出蓝色光芒的虚拟方向盘说，「这样你就舒服了。」

但他指出，驾驶座可以像办公椅一样旋转。哈克特和我轮转座位，这样我们就可以面对后座上的另外两名福特员工。

选择哈克特领导福特，不仅让那些认为这家汽车制造商已经一败俱伤的分析师深感困惑，也让那些认为随着汽车变成滚动的电脑，公司将由高科技人才来管理的人迷惑不解。

但是，福特的选择暗示了可能还有第三条道路，事实上，这条道路或许会抓住时代的脉搏:

我们不是生活在汽车时代，甚至也不是电脑时代。我们生活在用户体验的时代。

二、

我们的生活是由与智能手机、电视、联网停车计时器的人机交互构成的，这些停车计时器不接受那些能让人高兴，但往往也会让人愤怒的硬币。

进入这一领域的是一类新的专业人士:用户体验设计师。他们的工作不是从工程师、营销人员或法律部门的角度来看待产品，而是仅仅从用户的角度来看待产品，他们坚持认为，客户不应该学讲公司的内部语言。公司应该学会与客户沟通。

LinkedIn 列出了成千上万的用户体验职位空缺;这个职位已经成为年终最热门工作名单上的固定选项。如果你想学习用户体验，现在可以在美国的 30 多家机构中选择，包括卡内基梅隆大学和华盛顿大学。但福特是美国为数不多的几家由用户体验大师执掌的大型工业公司之一。

目前，汽车业面临的问题基本上是，特斯拉 (Tesla) 和谷歌等高科技进入者掌握机轴和传动系统的速度，是否会比福特 (Ford)、通用汽车 (GM) 等汽车制造商掌握软件和算法的速度更快。

但哈克特审慎思考过福特的押注: 赢家不会是最好的底盘制造商或软件制造商，而是锚定做好人机交互的公司。公司执行董事长比尔·福特 (Bill Ford，亨利的曾孙) 向我解释说，吉姆对设计思维的投入是吸引我的因素之一，他把人放在了等式的中心。

用户体验这个词起源于硅谷。

唐·诺曼是加州大学圣地亚哥分校的教授，著有影响深远的《日常用品的设计》一书。在乔布斯被公司放逐的时期，他正在苹果工作。他告诉我说，当时他认为苹果电脑的质量正在下降。

「一个项目进入最后阶段，工程师会有他们的发言权，营销人员也会有他们的发言权。」但，没有人支持用户。

1993 年，诺曼向当时的 CEO 约翰•斯卡利 (John Sculley) 建议，需要有人全面了解使用这些机器的感觉。他组建了一个用户体验办公室，并将自己定位为苹果的用户体验架构师。

接着，这种用户体验思维，开始向其他行业的转移，并在帕洛阿尔托设计公司 Ideo 的推动下得到了加速。Ideo 的创始人戴维凯利 (David Kelley) 帮助设计了第一台苹果鼠标，并将包括美敦力公司和宝洁等在内的大公司，作为第一批用户。

上世纪 90 年代初，当 Steelcase 考虑进入一个新市场时，公司史上最年轻的 CEO, 39 岁的哈克特拜访了 Ideo。三年后，他表示当时的经历让他印象非常深刻，以至于 Steelcase 收购了凯利在该公司的多数股权，部分原因就是为了能随时接触凯利，比如以永远在线的视频的方式。

2014 年，哈克特从公司退休，在密歇根大学 (University of Michigan) 担任了 18 个月的临时体育主管。2016 年，比尔·福特 (Bill Ford) 聘请他管理这家汽车制造商刚刚成立的自动驾驶子公司，该子公司的任务是从根本上重新思考汽车的行驶、能源供给和所有的方式。

哈克特又一次求助于 Ideo。虽然福特已经是这家公司的客户，但是，哈克特将员工安置在了迪尔伯恩，并启动了福特文化的转型。

哈克特在白板上画了一个图表，他指着两条曲线之间的空白说，「这就是我们所说的设计鸿沟，」

那条上升的线代表公司的制造能力，随着时间推移，这条线不断上升；下面那条下降的线，表示公司对客户体验的理解，他说，随着时间的推移，这一比例可能会下降，因为公司在解决问题的过程中会忽略问题。

这个鸿沟会显而易见，当涉及的工作类似为福特 F -150 设计一个稍微好一点的后挡板。但是，这条鸿沟肯定会变成哈欠形状，当你所在的行业将被彻底颠覆，你不得不问一些基本问题时：人们是想拥有自己的汽车，还是想与他人分享? 载他们还是让他们开车?

新技术的洪流使一切成为可能。但是，如果没有明确的方向，就会趋向添加一些无意义的新功能。比如，监控心率的座椅! 让人想起后面婴儿的发光提醒!

它们在理论上听起来很棒，但是福特产品管理负责人之一吉姆·鲍姆比克 (Jim Baumbick) 告诉我，这样做，实际上是在把决策传递给客户:

仪表盘上堆满了太多的小玩意儿，这就要求司机在路上认真考虑自己需要什么。与此同时，它也给公司带来了生产所有这些选项的负担。

「我们需要给顾客提供更少的选择，找出正确的选择是关键。」

但是，这并不简单。

三、

对于外行来说，设计思维的语言听起来抽象得令人绝望。比尔·福特对我说，在吉姆任期的前半段，大家的表情充满了疑问，我们就像一个与世隔绝的小镇上的一家与世隔绝的公司。

哈克特出任 CEO 时，早期的一个项目是设计一种新的人机界面，但在真正开始之前，就差点失败了。

福特全球电动汽车产品开发主管达伦帕尔默 (Darren Palmer) 告诉我，「头四天，我们哪儿也没去。」一个大约 20 人的小组被派往外地。「人们在交谈，只是彼此不理解。」像 feature set 这样的短语对工程师来说是一回事，对程序员来说是另一回事，对营销主管来说又是另一回事。

现场小组负责人菲尔梅森 (Phil Mason) 对我说，那个场面就像猫和狗打架，大约过了四天，他们就说住手吧，这就是行不通。

作为最后的努力，团队成员被告知放弃为驱动程序设计一组新功能。相反，他们被要求回家，想想自己会对自己的汽车吐槽什么，然后带着故事回来。

从「我在露营旅行，但没有充电器! 我的支援是什么?」到「约会之夜，我不会被导航系统打扰。」各种吐槽，应有尽有。

帕尔默说，这让每个人都意识到他们说的是一种共同的语言。这项研究也得出了一个普遍的结论。作为司机，「人们想要他们的东西。」梅森说，「如果他们使用 Spotify，他们希望使用 Spotify」而不是汽车制造商的替代系统。

「最重要的是，他们想要使用自己的数字生态圈。不然，他们就想把手机贴到挡风玻璃上。」

这是一个深刻的认识。「人们曾认为手机属于随身携带的一个配件，现在关系可能颠倒了，汽车是设备的附属品。」Ideo 的全球董事总经理伊恩•罗伯茨 (Iain Roberts) 说。这是一种以前在设计过程后期才会出现的见解，那时，公司会要求客户对接近完成的产品进行反馈。因此，发现的早，使得团队准备好原型的时间缩短在了 12 周内，这是闻所未闻的。

哈克特认为，要达到这样的速度，首先要慢慢来。这样做的目的是减少重新做一些事情或设计一些人们根本不想要功能的时间。「我们的想法往往是完全错误的。」帕尔墨告诉我，「所以这样能快速扼杀那些想法。」

例如，在中国，福特 (Ford) 正把客户放进可笑的原始原型——泡沫车身、硬纸板座椅，让他们扮演驾驶场景中的角色，梳理出他们可能从未想过要表达的偏好。视频正好捕捉到了这样一幕: 一名司机回头看了岳母一眼，这表明，对他来说，岳母的舒适比自己的更重要。从那时起，在设计过程中，后座就更重要了。

在哈克特领导的福特汽车，只有深入了解人们如何使用汽车，以及更重要的是，为什么会这样，你才能进入制造阶段。

在迪尔伯恩的工作室里，我走进了一个更先进的半自动化汽车模型。在模拟过程中，当我们并入州际公路时，控制权从我手中转移到汽车上，我的座位下沉，远离方向盘，这足以触发权力转移的信号，但不至于引发失控恐慌。早期的测试驱动程序帮助找到了准确的阈值。

哈克特说，看看商业历史，赢家几乎总是那些用户体验正确的人，尽管他承认，把赢家都归在用户体验人员名下，这种说法也有些站不住脚。

「我的内心深处有一部分是想把所有的时间都花在这里。」当我们呆在设计工作室的时候，他告诉我。

「我从思考事物的潜力中获得了如此多的快乐和提升。但走出这里，我就有另一种责任，那就是，我们必须取得成果。我们还要面对股东。

这本身就是一个设计问题。如何将两者结合起来?」

大多数人认为，1985 年史蒂夫•乔布斯 (Steve Jobs) 离开苹果是因为找不到出路。他被库存的增加弄得措手不及，还有部门之间相互竞争，最终让苹果董事会失去对他的信心。

哈克特知道，他需要更像 1997 年重返公司担任首席执行官的乔布斯。着眼于未来, 是的。但要意识到，未来是建立在当下产生现金流之上的。

哈克特还有多少时间？这家公司的股票在过去一年中已经贬值了三分之一。特斯拉的市值几乎是福特 (Ford) 的两倍。

然而，10 年前，曾是避免破产谈判场所的总部大楼 11 层会议室，如今，里面的红木家具已经不见了。现在，它是一个开放的工作空间，挤满了工程师和数据科学家，卷起袖子，描绘未来以及福特在商界最伟大竞争中所处的位置。

哈克特说，这需要一些时间。但他宁愿慢慢地得到正确答案，也不愿迅速地得到错误答案。

说完，哈克特伤感地离开了设计工作室那充满未来主义的白色空间，回到了现实。

原文链接：
https://www.theatlantic.com/magazine/archive/2019/03/ford-ceo-jim-hackett-ux-design-thinking/580438/