这是在2015年，跟谁学创办尚不满一年。身处互联网教育大风口，同赛道竞争对手有2000多家，恰逢跑马圈地拿用户的关键时刻，流行的玩法是看谁能把钱花出去，而不是着急变现。跟谁学的竞争对手各种砸钱做地推做补贴，补贴额度能达到20%。公司小伙伴着急，跑来和陈向东商量：你看他们都在投广告做补贴，我们现在不投广告，那咱们能不能先补贴5%？
陈向东说：不行，而且我们要赚钱。
陈向东
是先做好产品，慢慢养用户，甚至烧钱导入用户，将盈利后置？还是即时变现，培养能赚钱的能力？对许多创业者而言，确实是令人纠结的选择。
作为一位内容创业者，这也是曾困扰我的问题。行业通识是：默认产品为王，没有好内容，没有做出满足用户需求的产品，没有足够的引入用户数，不要急于盈利。
看一下陈向东阶段性战略的验证。如今，与其同时期的多数竞争对手或死亡或转型，只剩下不到10%，而跟谁学不做补贴、不做独家、不做价格战，在2016年初就实现了盈利。
陈向东特别在意盈利，与他在传统教育行业的浸润有关。他1999年进入新东方，14年间见证了老师数量从一、两百位增加到一万七千多位，他从基层校长做到执行总裁，身上依旧保有职业经理人少见的热情。线下教育有极好现金流，做一个不赚钱的生意，对他而言不合逻辑。
40岁时，陈向东遇到了自己的“中年危机”。2012年底，他跑去哈佛商学院学习，想给自己的焦虑做一个诊断。在学校里遇到的一位教授，曾是一家美国医药公司总裁，他把这家公司从10亿美金做到了600亿美金，57岁辞职到哈佛商学院来教书。教授说人生总会有很多选择，每一次选择都意味着可能要放弃，但每一次的放弃本身，就有可能给你的人生带来质的飞跃与改变。这句话戳中了他的心事。教授还问了一个问题：当你有了几千万美金，你是依旧做现在的工作？还是会选择去做一件不同的事情？
同班有86位来自不同国家不同公司的总裁，80%人举了手，表示自己会去做一件不同的事情，陈向东没有举手。
当天晚上，陈向东绕着哈佛大学查尔斯河走了几个小时，他想自己是否有勇气去做一件具有颠覆性的事情？如果具有颠覆性的创新很难在企业内部实现，那是否应该走出去？
2014年1月，陈向东离职，半年后，创立了跟谁学。
他出身于 “国家级贫困县最穷的镇最穷的村子里最穷的一户人家”，再创业对他是一次归零，忘掉荣誉、权力，撕掉别人定义的标签。
作为一个成熟的创业者，他看起来有点传统，花钱小心，赚钱着急。
不过自2016年下半年，投资人与创业者都开始反思烧钱模式，靠补贴得来的用户，往往不是真用户，左手产品，右手盈利，才是王道。
下面的访谈，截取了陈向东谈自己在从“圈地”到“赚钱”之间的关键抉择。会展示他内心的焦虑，如何处理吸引用户与快速盈利的冲突，以及如何说服团队。
盒饭财经聚焦决策者的十万个怎么办，创业者经常会徘徊在十字路口，我们不提供路标，只展示别人走过的路。
以下为陈向东核心观点：
何伊凡：移动互联网常说唯快不破，但您是以慢打快？
陈向东：我发现我们周边的很多创业者，他们如此地渴求成功，渴求荣誉。所以他们会忘却为什么出发，会为了快忽略商业本质。
所以当我们稍微慢一点，让我们的灵魂跟得上前行的脚步，到最后你发现扎扎实实的，一步一个脚印（走下去），最后你突然发现，我比别人领先了。
何伊凡：与跟谁学同期一起做的有2000多家，目前还剩多少家？
陈向东：还剩不到10%，大概90%都已经要么转型，要么离场了。
何伊凡：其他的人倒掉的原因是什么？是因为快吗？
陈向东：不仅仅是快不快的问题。有的是因为太快了，拿了很多的钱，然后就开始砸补贴，盲目扩张。在你单点还没验证之前，扩张太快，最后资金链就断裂了。另外一个，为了快但核心人才没到位，你做的越大，崩盘的概率就越大。当然还有一个就是，可能后续资金拿不上，最后也崩盘。
跟谁学当年差点犯一个大错误，今天想来还后怕。我们是在2014年12月份谈的第一笔融资，按照当时2.5亿美金的估值，拿了2000多万美金。大概也就是十几天钱就到账了，当时内部团队非常兴奋。紧接着，有些投资人继续来找我们说还要不要投资，我们内部的有些小伙伴就说，我们的钱够了，别要了，等下一轮估值更高的时候我们再拿，这样可以少稀释股份。我就跟他们讨论，姑娘在最漂亮的时候把自己嫁出去，现在就是最好的时候，即使你不需要，也要先把钱拿到，有这个钱你心里不慌。不慌的话，你动作就不变形，动作不变形，你就不会背离你当时创业的初衷。很多公司都是被拿不到钱之后的动作变形给毁掉的。
何伊凡：兜里有钱能保证动作不变形，你就有慢的资格。
陈向东：我最焦虑的时候是2015年的10月份，有段时间我晚上经常失眠。当时跟谁学已经是行业的第一了，我去打探自称是第二第三的那些团队。我发现（了）那些团队的重大短板，基本上我们就和他们不是一个赛道的。
第二，我觉得跟谁学目前的商业布局，我们领先这个行业的对手，至少领先两三年。
第三个就是我们当时已经在很领先的时候，我最大的焦虑是当时没有收入。2015年10月的时候，我们没有一分钱收入，你只是在全力做用户产品，咱们号称是单点突破，大套，拉用户。
何伊凡：把用户体验做到极致了，但是没赚钱。
陈向东：你没有一分钱收入，心里慌啊。第二个就是，你发现团队也认为我们做得比对手好的时候，他们就会有骄傲感。当他们骄傲感出来的时候，我就内心里紧张了，因为你还没赚到钱呢。我经常跟他们说一句话，我说我们经常容易高估我们在一年之内取得的成就，但同时，我们往往容易低估我们坚持十年能够取得的成绩。就像跑马拉松，并不是说刚开始你跑得最快的，最终就能胜利，而是要有长跑的能力。当时我有大概两个月的时间，非常焦虑，我每天晚上拉着团队出去，在烧烤店里面喝啤酒，谈论人生，谈我们的文化、使命、价值观。一般会讨论到夜里3点。
何伊凡：其他人有没有想，老大是不是疯了？夜里12点找我们去讨论这些务虚的东西。
陈向东：他们会觉得说，怎么会是这样的状态。但是大家很理解的，什么叫领导力，我的认为就是领导力就是服务于他人的榜样力，我不是被人认为已经功成名就了吗？老大都这样了，他们也就知道我在做什么。
何伊凡：您说到一个特别重要的时间点。
陈向东：2015年10月。我到今年就特别坦然了，他们也说你现在好象没有那么紧张了。我说因为又经过去年的布局，我们现在的生态布局已经起来了，我心里就很踏实了。
我们在去年10月份就开始布局，所以今天的跟谁学的场景就是：跟谁学是连接学生、家长和老师的一个平台。为了做好这种连接，我们发现中小培训机构和优秀老师的核心痛点是，他们没有能力做从招生到营销，到课酬结算，到财务系统等等的开发。因此跟谁学就研发了为机构和优秀老师赋能的产品，叫天校。口号是好学校用天校。后来我们还研发出一个针对移动场景的分销的产品叫U盟，我们的口号是叫做U盟分销，招生有招。
何伊凡：这其实是To B了。
陈向东：对。同时我们还有一个商学院的课程，来帮助中小培训机构校长，提升他的管理、思想意识、方法论，我们的口号是让天下没有难做的学校。另外，我们从2014年7月份做了一个直播教育场景的产品，我们把它叫做百家云。我们定位是最专业的最懂教育的直播视频云专家。
这样你会发现，跟谁学是一个核心平台，天校、U盟、商学院和百家云，这四个产品作为支撑，形成一个生态。在行业当中任何一家公司要布到跟谁学今天的状态，至少还需要两年的时间。
何伊凡：你经过那几个月内心的纠结之后，才想明白的吗？
陈向东：其实我在刚做跟谁学这家公司的时候，就开始了像直播视频云的布局。当时有两种方案，一种是用第三方的，还有一种争论就是说我们自己来建团队，做研发。我希望跟谁学能成为一家科技公司，那肯定要组建自己的研发团队。虽然说这个研发团队两年多没赚一分钱，但我们在直播视频方面的积累也非常扎实。今天我就可以把它输出给任何第三方来用，现在行业内有些公司开始建团队，做研发，比我们晚了两年多。
何伊凡：从2015年10月之后，赚钱的问题解决了吗？
陈向东：我们从2015年10月提出这个口号，跟谁学团队最让我骄傲的是我们的执行力非常强大。我们变现场景探索的路特别快，大概就一个月就把会员产品做出来了。1月份就有不错的收入，2月份也不错，今年3月份就冲到了快1000万的收入。当你发现有收入的时候，心里一下子就踏实了。
何伊凡：你就不焦虑了。
陈向东：不焦虑了。但是你会产生另外的焦虑，就是越来越多人用你的产品，那口碑能不能真正形成？一个老客户带来的价值，比新客户多得多。那你怎么能够让老客户更加信赖你？
另外，跟谁学的商业模式，最牛的地方就是跟谁学具有网络效应。所谓的网络效应就是，跟谁学上面海量的老师的学生，很有可能也是其他老师的学生。同时，跟谁学的付费客户，同时也是天校、U盟、商学院和百家云的付费用户。所以我们现在内部是五个事业部，这五个事业部有五个总裁，这五个总裁他们各自的产品具有交叉销售机遇。这样的话，我就极大地降低了我单一销售的营销成本和渠道成本，这时候我的利润就可能会产生，如果同类没有利润的话，我会有利润。这就是构建起一个相对的门槛。
何伊凡：刚才您说创业者当中的一个非常关键的临界点状态，就是从不赚钱到赚钱，有现金流就不慌了。
陈向东：这是非常重要的，做管理有句话叫做现金为王。当你弹药粮草都非常充足的时候，你做决策，会更加果敢。他们问李嘉诚，说你今天做得那么好，做了那么多的投资，你最大的秘诀是什么？李嘉诚回答说，你得有一项业务天塌下来它都能赚钱，你做别的时候就能做好。这句话其实对我的影响和触动特别大。
何伊凡：是应该在账上有钱的时候，想办法去赚钱？还是在现金流紧张的时候才开始想办法赚钱？
陈向东：肯定是你账上有钱的时候你去想赚钱。当你账上没钱的时候再赚钱，做不到的。
何伊凡：动作会变形。
陈向东：你全变了。
何伊凡：所以这是非常宝贵的一个经验，一定要在有钱的时候想办法去赚钱。
陈向东：是的。
何伊凡：后来你团队接受这一点吗，他们会不会说，咱们账上还有钱，是不是应该把用户体验更提高一步？
陈向东：会有这样的意见，会有人说太早了。我说其实没有什么好商量的，我做决策，那必须执行。我们的方案是说大家先讨论，第一天没结果，第二天继续争论，还争论不出结果，那你是老大你就拍板吧，大家执行就行了。
何伊凡：后来确实没有争论出结果来？
陈向东：我就拍板啊，我说这个没有什么商量的，必须做。做到最后，大家想起来说：那还是真的非常具有战略意义。如果晚个半年，紧张的就是你了。而当你有收入的时候，你的团队成员是能得到激励的，他每天的干劲完全不一样。你总是烧投资人的钱，每个人心里都会发慌。
何伊凡：你会做什么样的动作来完成赚钱的目标？
陈向东：你要做商业产品，可能会部分地破坏用户产品。但是在公司里，需要有一个防护墙，做用户产品的人，就从用户的方面去考核它；做商业产品的人，从商业产品的方面来考核他。两波人会打架，会冲突，但是这时候遵循公司的价值观——用户第一，来对照，就能够解决这些矛盾和冲突。
何伊凡：防火墙建立标准，需要公司最高层的建立。
陈向东：作为创业公司，这个标准肯定是创始人决定的。
何伊凡：最初开始分成两部分，你是怎么做的？原来就有做商业的这一部分人吗？
陈向东：以前没有。
何伊凡：以前没有一个类似于销售部门？
陈向东：这件事坑很大，因为做跟谁学这个事，其实很难做。最初肯定你得先拉老师，这是BD，做商业拓展，你把老师拉过来，这时候更多的是拓展的工作。当老师入驻到了几十万之后，你得运营他，这时候人力的素质模型更多是运营的人员。
到后来的时候，你发现你要进行商业变现，你得有销售。销售卖出去之后，你发现这老师可能也有不满意，怎么办呢，销售加运营。所以后来你从拓展到运营，到销售，到销售加运营，再加服务的话，这个中间每一步的跨越都会死一批公司。
何伊凡：这叫死亡之海。
陈向东：对，有的公司第一阶段死了，有的公司第二阶段死了，有的公司在往销售转型的时候发现卖不出去死掉了，有的卖出去了，但是后边发现没有续签，最后可能又死掉了。
何伊凡：在这种情况下需要重新设一个销售团队吗？还是让原来的人要有销售思维？
陈向东：还是那一帮子人，让他们学习和成长，也就是说我们把最初的一批做商业拓展的人，让他们具备运营能力，然后再过渡到具备销售加运营，加上服务的能力。
何伊凡：从不赚钱到赚钱，这对互联网公司来说是一个绕不开的话题。是一定要做好产品，再去想赚钱的事？
陈向东：因为我们最早的时候，我们去让我们的地面拓展人员，去拉老师进到里边来，这是相对比较容易的事。但是突然有一天说，你要不要掏点钱，我给你提供更加优质可持续的长期服务？这之间有非常艰难且巨大的一个转换。
何伊凡：特别难的，你要跨越过来，不但需要很多技术上的手段，还需要你对这个事是不是足够坚定。
陈向东：今天我们公司来看，小伙伴们为什么那么有信心？就是因为你发现，我们创造的价值，用户非常接受。你想在去年2015年11月份的时候，还有些公司做补贴呢，补贴20%。
何伊凡：流行的游戏规则就是看谁能把钱花出去。
陈向东：所以我们看到很多公司死掉，都是因为烧钱做补贴。跟谁学有三个坑没掉进去，非常幸运，第一个坑就是我们没有做所谓的补贴。
何伊凡：从来没做过补贴？
陈向东：可以说99%没做过吧，也有比方说和别人做联合市场营销，但是我们是没有做过补贴的。这是第一个。
第二个就是我们没有盲目扩张。
第三个就是在商业变现这件事上，我们启动得比一般对手要早至少半年时间，这半年太宝贵了。
何伊凡：不要畏惧赚钱，你就绕过了三个坑。其实也行走在三个坑的边缘。
陈向东：是。其实当你真正有人给你付费的时候，你就会有更加强大的动力，让付费的用户有更大的价值，到最终用户体验会越来越好，而不是越来越差。
何伊凡：有没有一段时间因为你追求变现，而对用户体验产生影响？
陈向东：肯定会，有些已经免费习惯的用户，突然要他付费，他肯定心里不满意。但创业（者）不要被外面的大环境所忽悠，一定记住你的商业本质是什么，你得活下去赚到钱，才能继续创造价值。所以我说中国的创业者浮躁，某种意义上讲，就是被滴滴、美团的成功或者说暂时的成功所忽悠了，他们也认为一夜之间自己能成为一个百亿美金的公司，只要我敢花钱，只要我有源源不断的钱。但是你想滴滴融资100亿美金了，美团融资70亿美金了，一般的创业者你的赛道上怎么可能拿到那么多钱呢，全世界也没这机会了，都过去了。
何伊凡：所以现在就是回归商业本质，谁能够最先体会到这个问题谁就有可能至少熬到下一轮。
陈向东：创业比的就是谁能够最高效地花钱，同时谁能够最高效地赚钱。如果你花钱花得很高效，赚钱赚得很高效，别人就没法打败你了。但如果你花钱的效率没有别人高，赚钱效率也比别人低，你拿再多的钱，迟早有一天也被洗牌淘汰出局的。
何伊凡：当你面临这几个坑的时候，你怎么知道自己不应该走进这个坑里面去呢？
陈向东：我可以这么说，我是在2015年的3月份，我就要求内部要变现，但是被他们否定了。否定之后，我也妥协，就再等等吧。
何伊凡：否定的原因？
陈向东：他们觉得现在太早了，现在是拿用户的阶段。当然还有一个，因为我们的竞争对手都在大幅度补贴。那时候收钱可能也确实收不了，但想收也能收得着，只是看你怎么收。但那时候整个的行业都是在烧钱。
何伊凡：别人肯定会说，凭什么别人在烧钱，咱就想赚钱？我有没有给用户提供那种超出赚钱体验那部分的价值？
陈向东：价值是有的，但他们说你这样就不是互联网。互联网先把别人全部杀掉了，然后补贴，最后你剩一家了，你就可以来独享了。
何伊凡：别人会说陈老师还是个传统的人。
陈向东：所以不要轻易地否定所有的传统。当然你作为创始人，你需要补你的短板，现在想想我创业这两年多，最大的收获和成就是，我把互联网的短板基本上给补起来了。作为创始人，你补不到那么完美，得靠人，但是至少也要把认知给补起来。你那么多年带兵打仗，你的商业直觉，商业格局，商业智慧，商业的前瞻，和商业的整个大生态，这些东西是任何人代替不了你的，只有自己去天天思考。
何伊凡：您说3月份的时候提出赚钱，团队内部有不同意见，你看当时的环境，也没太坚持是吗？
陈向东：大家否定我这个赚钱，后来我把所有的地面队伍，拉到一个比较好的宾馆开会。我就告诉他们，我们做这件事，坚决不能做补贴，也不做独家。忘掉独家，忘掉补贴，忘掉价格战。我说谁在这方面触动利益，你们走人。同时，要永远牢记价值观：不能作假，诚信，说到做到，不过高夸大。谁要违背这个，你走人。然后有些小伙伴就说，为什么不能做补贴？因为你是平台。我说别忘了自己做啥，你再去做决策，就不会偏离。
何伊凡：但不做补贴的话，会不会在圈地方面比别人慢呢？
陈向东：我们就有一个总经理就质疑我，我说先让别人投吧，让别人先教育市场，我们等着就行了。我们把所有的钱用于员工激励，我们找好一点的办公环境，但是这钱绝对不能做补贴，没有商量。这是底线。这时就是一把手的判断了，你如何不补贴，如何不盲目去扩张，如何能够在合适的点上，在对手开始转的时候，马上迅速开始变线。坦率地讲，你今天看着很容易，在那个局中，其实是蛮难的一件事情。
何伊凡：你这么说的时候，心里有底吗？
陈向东：肯定有底。
何伊凡：你当时觉得自己不做补贴就是对的？
陈向东：肯定是对的。
何伊凡：那难在哪？
陈向东：其实难就难在得让你的小伙伴还得信任你。
何伊凡：你反而需要去说服那一部分人。
陈向东：对。所以你说什么竞争对手，那些人怎么是你的对手呢？最大的对手是自己的团队。你总看着对手，对手能给你饭吃？对手能给你遮风挡雨？对手什么都给你不了。
何伊凡：打到现在，你的中年危机是不是已经彻底度过了？
陈向东：对。这么说吧，当你去选择，去重新出发的时候，其实你已经把那个危机解决了。你已经在一个每天都很兴奋，同时也很焦虑的赛道上，你就忘却了那些烦恼了。
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