IT思维

何伊凡：今天您与总理有一个交流，都谈到了哪些话题？

周云杰：总理是一个非常懂企业的人，不管宏观性分析，还是对未来工作部署。从政府报告里面就可以体现出来，高屋建瓴，又很接地气。今天在交流的过程中，我谈了三个观点，一是海尔探索的创客所有制，如何激发了组织和企业活力，释放新的动力，支持海尔的成长。这个过程中总理还打断我，问海尔为什么会增长这么快？我回答了这个问题。

第二我也谈到了海尔的人单合一模式，不仅会成为一种新型管理模式，有很多专家认为，很可能成为新型社会模式。总理在这个过程中问了我人单合一是怎么回事。

何伊凡：把这个事解释清楚可不太容易。

周云杰：我讲了一下这个概念。我还讲到人单合一不仅在中国推广，还会向海外也输出这个模式，当然你知道过去有海外一些公司是GE传统线性化管理的标杆了，来推我们这个模式最开始不是很接受。所以我们有一个新的项目来做这件事，就是FirstBuild，总理还专门问了，FirstBuild是怎么回事。我也跟他说了说，FirstBuild是用户参与的一个创新项目。

在我汇报之前，总理入场跟我握手，跟我们前排的代表握手。我和他汇报了海尔的这个创客平台，这就是刚才你要说的第二个话题。我跟他说了说我们海尔的创客平台，就是把海尔平台资源开放到全社会，变成一个共享的创业平台，总理还问我，那么你们给他提供服务，你们又得到了什么？

何伊凡：这是个好问题。

周云杰：我告诉总理我们投入了资源，也有投资收益。当我说到我们也在全国农村建立水站，不仅农村农民健康饮水问题，同时还给农民提供了一个创业平台。总理说了一句“好”，你们为农民做了一件大好事。总理让我觉得，真懂企业，也非常接地气。

何伊凡：关于智能制造每年政府工作报告也会提到，您感觉这几年听下来，有没有什么变化?

周云杰：我感觉从政府工作报告就能看到，今年这么大篇幅提到智能制造，一定是这件事已拿到国家战略高度。而且从工信部领导对智能制造推进，以及对海尔COSMO模式重视，由此来看的话，我认为已经变成了国家战略。

当然他也希望，海尔能把这个模式更好总结提炼，不仅仅是变成海尔自身一个模式，能够变成一个成熟模式对外输出，帮助中国制造业转型升级。青岛市委市政府也推进这个事，把这个模式在青岛市的企业来推广复制，会取得更比较好的效果。

何伊凡：我记得张瑞敏首席最近在一次会议上，开了个玩笑，说有位教授，每隔几年来看看海尔，就是为了看公司倒没倒。

周云杰：对，他是开玩笑说的。张总也说，好多创新，就好比从悬崖上跳下去一样。你在掉下去之前，能不能组装好飞机把它飞起来？如果不是的话，一旦跳下去之后，没有选择，没有退路，要么粉身碎骨，要么是重生。

当一个企业在岸边，非常安逸，但你可能在后面就会有很大的风险。如果享受安逸，短暂比较舒适，但当你发现风险时，就已经来不及了。我们愿意选择坐船到对岸去，可能过程中可能不舒服，可能晕船，可能呕吐，但你毕竟走向了一个对岸。我认为这是很多企业运营过程中，不知不觉走向了衰退。

张总是一个非常有前瞻性、非常有视野、非常有梦想的一个企业家，他从创业之初就想把海尔打造成一个让人尊重的诚信企业。他经过这么多年自身的管理实践，自己也学习了很多，借鉴了很多，形成了他独特的管理思想、管理模式，对海尔的战略而言，起了很大作用。

我相信每一个海尔员工，包括我本人都是这种管理思想受益者，我们其实也参与在这件伟大管理实践里，我们非常自豪，在其中有很多付出与努力，甚至不被别人理解，这种心酸只有我们自己知道。

何伊凡：举一个让您感觉心酸的例子？

周云杰：比如说，在创业过程中，我那时毕业才没有几年，在销售系统里面负责销售，是一个输出者，要管着广告，管着营销。那时候海尔集团成立不久，1991年我们从冰箱厂又兼并了冷柜厂和空调厂，组建了海尔集团，到1993年，集团要建一个海尔工业园，那也是当时全国第一个家电工业园。当时你看外界也有很多不同的声音，关于多元化和专业化的分工之类的，但张总当时规划了一个蓝图，我记得非常清楚，海尔那时规划是6个厂房，每个厂房写了一个字，一共是“海尔集团公司”。规划了6个厂房，6个厂房我问张总说这是干什么的，他说老实讲，这6个厂房都干什么，还没有完全考虑好。

那个时候外界都质疑，海尔从一个冰箱企业做多元化能不能做成。1993年银行利率又开始调整，工业园刚开始动，给企业带来了很大难度。那个时候张总做出决策说，压缩所有费用，我在销售这边能感觉到，那一年基本上没有做广告，把广告费都压缩，全力以赴来支持工业园建设。

何伊凡：作为一个白电公司不投广告那可真是压力很大。

周云杰：当然，压力很大，我们通过自己控制费用，控制投入，后来也有很好地机会，在1993年11月，青岛海尔在上海上市，融了4个多亿资金，才开始把海尔工业园建起来，这是非常不容易的事情。

在走出去过程中也有很多人质疑我们，其中有一篇文章题目写的非常明确，就叫《提醒张瑞敏》。那篇文章说别人都到中国来建厂，海尔为什么选择跑到美国建厂，人工成本又很高。但我们非常幸运的是，他文章里面质疑的所有的环节，基本我们在沙盘推演过程中都已经考虑了。这一点，也是张总非常坚持的，就是除非不做名牌，你要把海尔变成世界名牌的话，必须要走出去，而且一定要到发达国家去。所以我觉得很多方面，包括这次搞网络化，也是这样。网络化战略是在企业非常成功的时候，打破了企业组织，要去中间层、去中心化，也是好好的折腾干吗呢？我就一直在想这个道理，就是张总能在自己成功的时候来否定自己，来颠覆自己，这是一种什么样的能量？让他做出这个决策。

我后来想了这么一个道理，就好像咱们开车，假设我是司机，我载着你行驶在高速公路上，我自己踩刹车的时候，你肯定晃的非常厉害，但是我自己没有感觉。为什么呢？因为我自己知道，我要踩刹车了，所以我整个身体为这个刹车做出了所有的适应和调整，但是你被动地让我踩了刹车，你肯定会前仰后合。

海尔在这个改革中，相当于做了什么动作呢?他在企业发展过程，是自己给自己踩刹车、调整、换道，而不是被市场来调整。如果被市场调整的时候，市场觉得你不行的时候，再调整就非常被动。

何伊凡：智能制造是制造业中的一个全球性话题，在中国讨论这一话题的特殊性在哪里？

周云杰：智能制造现在在全球，做的比较有代表性的，中国以外，一个是德国，提出了工业4.0，这个是以西门子为载体来做的。德国的工业基础比较好，工匠精神很大一部分也是来源于德国制造，德国工业4.0，思路更多是以工业化来推进技术化，很好地结合德国的国情。

美国信息化走在世界的前列，那么多大互联网公司都是在美国，所以美国工业互联网，更多体现是用信息化推动工业化。但中国的国情呢，既不同于美国，也不同于德国，因为中国制造业是改革开放以来才成长和成熟起来的。基础相对薄弱，而且制造能力、制造水平、管理水平参差不齐。现在看中国的制造业，可能同时还有1.0、有2.0，以及3.0时代。

何伊凡：即使在白电这个行业中差别也是有的？

周云杰：当然有差别，也有人提出一个观点说，中国基础薄弱，不适合推工业4.0，对这个观点我不太认同。因为制造业发展也好，企业发展也好，不能以自身现有能力为基础，一定要看市场，和时代融为一体。所以张总提出没有成功的企业，只有时代的企业，就是这个道理。你如果不适合把握这个节拍的话，一定会被淘汰的。尽管你现在说底子差、薄弱，还必须要走在前列，否则你没有竞争机会，这是一个原因。

第二就是说，过去没有互联网，你可能需要亦步亦趋去学习、效仿，有了互联网之后，完全可以缩短差距。不管直道还是弯道，要超车都很难，你要真不能超他，干吗？换道，而互联网就是近道，所以借这个机会，中国的制造业，能拥抱互联网的话完全可以做到缩短过去的差距。

何伊凡：海尔有两个概念，一个叫换道，一个叫套圈。

周云杰：套圈前提是你要成为第一，你不成为第一怎么套圈呢？所谓套圈是第一名套第二名多远嘛。所以你首先要成为第一，规划好路，再去这么去做。中国现在因为工信部牵头做“中国制造2025”的战略，我相信也会结合中国国情，有中国特色，以海尔实践来讲，我们做了一个cosmo平台，不是简单机器换人，也不是简单的设备自动化、智能化，而是从用户端来倒逼企业系统变革，真正由用户的需求，来驱动制造者转型升级。

也就是说，可能是自动化、智能化解决了高效率的问题，但我们这种模式，解决的是高精度问题，把消费者变成产销者，他可以参与产品设计，也可以参与订单全流程，把资源方给联合起来，形成了三个方面的市场：即企业和资源、资源和用户、用户和企业，真正形成了一个开放的生态系统。

凯伦·凯利讲过一句话，说企业终将灭亡，但城市永远不朽。为什么呢？因为城市是一个生态，可以生生不息，我们COSMO这个平台，真正变成这么一个开放的生态，我相信这种探索，不仅是海尔，也可以成为中国智造的一个样本。

何伊凡：因此智能制造不仅仅是从生产这一端来考虑，而且更重要的是从用户这一端来考虑。这对制造业是一个非常大的改变。过去的中国制造只有一个顾客的概念，没有用户的概念。一次性的购买，再找你就是售后了。

周云杰：对，再找你就是售后了，没事不找你。我们所谓的用户，是把交易变成和用户接触的开始，我们希望能发现他的终身价值。在使用之前，就能和我们交互起来，变成和我们融为一体。

尽管家电确实不是一个高频交互的产品，但我们一直在想，把白电变成一个网器，通过网络，用户也可以在上面交互。比如我们现在做的，智能烤箱，星厨的冰箱，包括手持洗衣机，包括自清洁空调等，也有很多交互概念，用户买到可能不是一个冰箱了，而是一个可以针对食品储存的解决方案，买到的也不是一个烤箱，而是一个美食的解决方案，这样交互频次就慢慢提高了，家电概念也慢慢打开了。

今天总理在总结时说到：海尔如果现在只做冰箱，可能也未必有这么大增长，可能现在也不是那个概念。我们现在从电器变成网器，慢慢积累，经验还是有的，就这样慢慢就打开了。

何伊凡：您刚才说的有一点特别重要，本来家电是低频刚需的产品，这种产品很难和用户来互动，那海尔是通过哪些方式提高用户互动的频率，刚才您举了一个例子，就是互联网化。

周云杰：比如说像烤箱，连着什么呢？有美食家，有烹饪学校，有提供烹饪方案的，还有食材的供应商，还有用户。他们在上面交互话题就完全就不一样了。蛋糕怎么做？什么配方，什么口味？可以做出很多来，这样话题就不一样了。有的孩子做了创意也在上面分享。

何伊凡：其实很多制造企业都曾经这么想过，就是离用户更近一点，但这并不容易，为什么海尔能做到？把这事儿想明白很容易，但做到太难了，对制造企业真的太难了。

周云杰：所以有的人打比方说，想到的人像老鼠一样多，做到的人像猫一样少，能做好的人可能像熊猫一样少，就是这个道理。因为确实做任何的事情，大家凭想象凭感觉是不够的，你要扎扎实实去真抓实干，总理的报告里面也谈到了，要真抓实干，要有拼搏的精神，要有付出，但要做好的话，一定要有差异化，要有创新化。

因为大家都梦想成功，就像创业似的，有一个统计数字说从天使到A轮大概成功率也就是10%，从A轮走到B轮大概也是10%，从B轮真的能走到IPO可能也是10%，这三个10%一乘就是千分之一。你如何能做到这个千里挑一，万里挑一，光靠努力是不够的，必须有差异化。海尔能够在管理模式上不断去创新，也是自身能够立足的重要原因。

何伊凡：刚才您说了一个很大的难题，就是原来的制造业，都是这个现象，即使像GE这样标杆性的公司，很多公司都是这个现象。现在我们推人单合一也好，对管理架构，包括生产结构总体的一个调整，这种转向是很难的，就是海尔自己转都很难，因此这种模式可复制性强吗？

周云杰：从我们人单合一的模式来看，我觉得具有可复制性，因为他的规律，他的底层的逻辑，有很大商业价值。我们企业在海外复制过程中，文化背景完全不一样，特别是在GE这种现行管理比较强情况下，我们都可以去输出，并产生成效。

何伊凡：当一个制造业公司，他要采用这种人单合一的模式，他可能遇到的最大的挑战是什么，是来自文化上的，还是组织架构上的？

周云杰：有三个层面要解决的。首先是观念，观念上一定要接受这个市场驱动，接受领导不是领导，而是服务者，这个是一定要转变的。如果还是以领导作为中心，表面说用户是上帝，所有的指挥权，资源的分配，还是在领导手里头，这个是行不通，这是第一。

第二个就是在企业组织。组织不能再是层级式的，不能变成执行者式的，一定要变成把企业组织打碎，变成一个个结点，从过去串联组织，变成并联组织，这是必须要做的，如果不并联的话就与互联网格格不入。

第三个就是在机制上，一定要让市场和用户决定每一个人的收益，不能靠职务，也不能靠领导分配。从企业为中心真正变成用户中心，这三个条件都能解决好的话，我认为推广人单合一模式是完全可行的。

何伊凡：海尔的创客化，和人单合一的模式之间的关系是什么？

周云杰：创客化实际上是要把员工作为创造价值的主体，其实每一个人，哪怕是再基层的员工，他都有梦想，都有实现自己价值的愿望。康德说过一句话，人是目的而不是工具。所以人单合一模式和我们这个全员创客机制，就是体现以人为主体，把每个人变成一个创造价值的中心。给人足够的尊重，给每一个创客足够的尊严，他们可以在这个创客平台上，发挥他们的想象力，创造出他们的价值。大家比较熟悉的雷神笔记本，这是三个80后的小孩搞得，现在已经到C轮了，自己提出来创业，自己和用户交互，把粉丝变成设计师。

像我们海尔家居，原来在海尔的大旗之下，发展那么多年没有发展起来，后来用这种创客机制，海尔把股份让出来，变成小股，让创客持有股份，他们去整合资源，也发展的非常好。而且在这个平台里，他们又孵化出一个有住。你看现在海尔家居，两年多以前，剥离出来的时候他是9个亿的估值，现在已经到了28个亿了，他们孵化出的有住，估值也8个亿了。我们真正地感受到，每个人都有非常大的向上空间，有非常大的创造力，关键是企业给他什么样的机制。

何伊凡：怎样能有好机制把他释放出来。

周云杰：对，把他释放出来。海尔的创客机制，还有一个很大的不同，永远是开放的，永远是动态的，永远是大浪淘沙式的，不断地优化。你适应他，你就在，你不适应他，可能就被淘汰，更好的资源会来替代你。不是企业淘汰你，而是你被更好的资源所替代。所以海尔的创客，并不是把我们现有人员，每一个人都培养成创客，但我希望他们每个人都成为创客。

何伊凡：这个逻辑很重要。

周云杰：要把每一个或者全球上的具有创客能力的人，都变成我们的员工。不管在册还是在线，我们这个平台就是一个追求创业的乐土，有聪明大脑，有想象力的人，都可以在我们平台上创业。为什么愿意来呢，因为你到我平台上来，有现成的资源，比你创业的成本低，比你创业的成功率高，你可以利用的资源也多。所以我们的平台越聚越大，前几年还在打基础，我相信未来这部分一定会发挥出更大的价值。

何伊凡：这里面会涉及到一个平台与创客之间权责利的问题。

周云杰：对，对每一个创客，就是三权。你要给他用人权、分配权、资源调配权，资源、用人、分配他拥有了，他就可以创造很多的东西。如果你让他干成一个事，资源都在你手里的话，你来分配资源，那就不叫创客了。

何伊凡：2013年前后，中国传统产业兴起了一股内部创业风潮。传统产业受互联网冲击比较大，有时候大家就乱了阵脚了，这时候就要释放员工势能，大家搞内部创业，公司平台化，很多公司也都在这么喊。但大多数内部创业，其实是伪创业，没有真正把员工活力激发出来。但海尔创客是真正的创客，我看海尔也不怎么提内部创业这个口号，就是提创客，您是怎么理解这个问题？

周云杰：其实所谓创业，我们一开始做的时候，就没有割裂成内部和外部，只提供了平台和土壤，不管是内部还是外部，我们都不干预。外边的人可以到海尔创业，海尔的员工也可以出去创业，我们提供一个平台，也可以在海尔公司内部，在海尔平台上创业，都可以。海尔这种开放的思维还是不一样。

何伊凡：上次我在海尔听到一个说法，海尔自己不生产一枚鸡蛋，但每年实际上控制了全国三分之一的鸡蛋产量。

周云杰：对，海尔的产业金融部分，解决了把养殖户、养殖设备提供者、饲料提供者、分销商变成一条产业链，叫重置战略。原来卖鸡蛋有大年小年嘛，鸡蛋一多了卖的好了，第二年养鸡的也多了，到第二年就变成不好卖了。

何伊凡：这是农业天然的属性。

周云杰：过去农户没有资金，要进设备贷款，也没有人贷给他，我们让农民按照标准的配方，进标准的优质饲料，我们把销售商整合，统一买断。而且设备提供商通过海尔的平台，也敢放设备了，也敢贷款了。整合起来以后呢，现在把鸡蛋分门别类，好像已经控制了全国三分之一的鸡蛋了吧，全国100亿枚，在我们产业链大概30亿枚，大概这个数。这个鸡蛋非常有品质，现在做到什么程度呢？高血压患者应该吃什么鸡蛋，孕妇应该吃什么鸡蛋，哺乳期的应该吃什么，都分开了。我们产业金融做得相当有特色。

何伊凡：产业金融相当于扮演了一个杠杆的角色，撬动很大的产业。在海尔整个盘子当中，产业金融和创客的关系是什么？

周云杰：产业金融本身，也是按照创客化思维来做的。它就是利用创客机制，在金融领域上创出一条新路。里面既体现了海尔人单合一模式的思路，又结合了产业优势和金融的优势。我们做的这个金融不是吃资金的利差，而是重构价格链，使价格链产生了增值，然后再分享价值，带来产业整合价值就比较大。

何伊凡：可不可以这么理解？实际上等于创客化是海尔的底层思维？

周云杰：对。

何伊凡：根据创客化推动整个组织架构的变革？

周云杰：对，我们开玩笑说，现在说企业的属性，有说是民营的，有说是全民所有制。我们说海尔搞的叫创客所有制，就是企业创客所有，创客为用户创造价值，创客来分享价值。

何伊凡：这是商业史从来没有出现过的一种公司架构，对吧？

周云杰：应该说是。

何伊凡：有这样的参照吗？

周云杰：没有这样的参照，这确实是，不管这个提法，还是我们的做法，我觉得都是没有先例的。海尔现在探索的是管理无人区。

何伊凡：假如说某传统大公司创始人，现在向海尔取经，自己也要创客化，看海尔搞得很好。您会给他什么建议？

周云杰：其实最需要注意的，我认为你要做预案，你能不能真正地开放，而不是封闭。

你要只自己在圈里做变革，那肯定不行。企业从物理学上角度讲叫负熵，一定要引入负熵，不引入负熵的话是不行的。

如果有人问我，我一定会告诉他这个建议：开放。

第二，一定要把企业的组织和互联网融为一体，不能变成一个串联，一层层传递，要变成并联，不并联也不行。

另外我刚才也谈到的，驱动机制，不要老想我是领导来决定你能不能升迁，决定你拿多少钱，如果这样做的话，因为你把这个权力放弃了以后，领导会有失落感的。

但是你放远了看。权威是被消解了，你会享受更大的成功。我相信张总是有大视野的企业家，他看到的是一片像热带雨林，一个大的生态系统，在生生不息，他能做到群龙无首那种境界，人都是这样，我想这是张总说的管理最高境界。

何伊凡：你刚才提了三个建议值十个亿。第一点尤为重要，为什么很多人搞内部创业搞不起来？老想盘活存量，不想做增量的事。海尔是什么时间，对这个事算是想得比较明白的？因为这肯定是个摸索的过程，需要不断地微调。

周云杰：提出这个事，最早做的是2005年的9月份，到今年来看也11年多了，到今年9月份就应该12年。

何伊凡：一个轮回。

周云杰：一个轮回了，张总所以提出了2017年是海尔人单合一模式生根、开花、结果的元年，还真是一个轮回了。

这个轮回是螺旋式地上升。大概可以把他分成三个阶段，回过头来看这12年，大概各分4年来看。第一个4年，实际上不是完全意义上的4年，也可能4年多一点，也可能不到4年，大概三、四年的时间，刚开始上市，我们有这个意识，很多的专家学者，抱着好奇心态来看我们，说海尔搞啥啊？搞这么大的，很危险。虽然人家非常善意地提醒你，但是从他们的语气和眼神里，我看到更多是不信任，不看好。

过了三、四年之后，他们参与了海尔的模式，海尔做出来模样了，有点成型了，他们觉得海尔做这个事值得继续做，这绝对是个好事，但做成的概率不大，这是第二个四年；第三个是最近三、四年。我们开始有更多的效果，看到了好多模式，像雷神、有住、我们的产业金融，他们深度调研跟踪以后，觉得海尔做成的概率比较大，愿意参与到我们的实践里面来。所以现在到海尔来看的，各国专家大师越来越多，他们也愿意和海尔一块做案例，很多人认为海尔这个模式，不仅会成为商业模式，而且还会成为社会模式。

何伊凡：这三个阶段，您认为哪个阶段来说最痛苦？是第一个吗？

周云杰：其实第一个阶段，在观念接受上最痛苦，但最混乱程度，实际上是第二阶段，在第二个阶段末，第三个阶段刚开始。往往做了这么长时间，指标上来讲，并不是那么立竿见影。没有结果验证，外界质疑，我们自己员工本身也在观察。甚至有人会想，不那么做，我们可能增长地更快。在这时候，张总非常有毅力，就是坚持嘛，在指标波动过程中，增长过程中，我们和梁总(梁海山)和谭总(谭丽霞)，各分管一摊，都有规定指标，张总从来没有因为指标的事批评我们。

何伊凡：这很奇怪，因为公司就是要咬指标的嘛。

周云杰：对，他能承受这个，他要的是更大蓝图。他说指标下降我不责怪你们，但你们不理解，不能把他转化成真正推进，那是我不能容忍的。张总的坚持非常明确。

所以我觉得这场伟大的变革，是张总思考出来，发明出来的，也是张总一手在推进。客观讲我非常幸运，能参与到这么伟大的一个管理实践里面去，而且我们真的看到一个很广阔的空间。

何伊凡：这一点很关键，在变革当中，怎么样能够不在乎一城一地的得失。就像您刚刚说的指标下降了，张总也能承受。那会不会有另外一个问题，既然下降了也能承受，那我制定的指标原来的意义又何在？这其实是变革当中如何保持效益节奏的问题。

周云杰：对，并不是说变革就不要指标了，这不矛盾，但是变革过程当中，刚开始的时候，未必对你的指标有那么大的立竿见影（的效果）。

何伊凡：所以这个尺度在哪儿？

周云杰：这个没尺度，没有尺度。这就看管理者，或者说张总他自己对这个事的把握。但是张总的过人之处在于，他拥有透过现象看本质的能力。

不止说现在，1990年、1991年我们搞整合的时候，原来冰箱、洗衣机都是各个部门独立的，我在冰箱，梁总在空调，后来一整合，我负责销售。那时候也有五个月指标下降，而在我整合之前，海尔历史上没有下降，都是高速增长，一整合就连续下降了，连下五个月。

何伊凡：那你压力大了。

周云杰：当然我压力大了，压力大在什么地方？一个是员工，就说周总我们干的好好的，整合完怎么下降了？一下降影响员工的收入。

再有压力在什么地方呢？这五个月，张总没有因为这个批评我一次。我当时心里想，张总骂我几句，我心里还能释放这个压力，因为毕竟他批评我嘛，可张总自始至终就没有批评我一句，你说我心里压力多大？张总呢，晚上也参加过我跟全国各地开的电话会，只是听销售人员怎么讲，我怎么讲。

后来在一次和张总出差过程当中，张总说我为什么不批评你?我说我不知道，我觉得这个压力太大了，他说因为在变革过程中，下降我已经想到了，我只是看你在开会过程中，能否不把他们强调的理由当理由，而是能够提出你的观点，知道问题出在哪儿。当时他听了之后，觉得我的大方向没有偏离，因此我就主动去变革，主动去解决这个问题，他说我就没有必要批评你。

何伊凡：这个很高明。

周云杰：对，当时我压力实在非常大。所以你说张总对指标是怎么把握，我也不知道怎么把握的，他为什么五个月下降都没批评？我也不知道，但后来我知道，他是透过现象看本质，不是看数，而看你背后的问题，你背后路子对的话，就没有问题，你背后路子不对的话，即便是数好看，也是昙花一现。

何伊凡：这就是大企业家的格局，这种时候拼的是公司能做多大，而不是拼今年能赚多少钱。但成果最终需要一个阶段性检验，我上次听您发言，今年的数据还是蛮漂亮的，我们业绩，特别是利润率有一个比较明显的增长，但其实整个白电这两年的市场压力还是比较大，在这种情况下，你觉得海尔算不算是逆势增长？

周云杰：对比行业增长水平来看，也还不错，当然海尔追求的远远不止这些。我们追求的是怎么在行业里能够独树一帜，能够独辟蹊径，能够真正成为一个行业的引领者。

何伊凡：您有没有想过这样一个问题，海尔的变革是在全球同等规模的公司当中前所未有的。像GE也好，西门子也好，或者其他工业巨头也好，他们有非常好的管理基础，他们有世界上第一流的管理人才，他们也有全球的视野。为什么类似海尔这种变革，就不能够发生在这种大公司里？

周云杰：这个问题太深奥了，很难回答，但我可以举个例子。大家看柯达，出问题了，但是你倒回来看，柯达是第一个发明数码相机技术的。

何伊凡：都能看明白方向，就是愣转不过去。

周云杰：为什么不转？因为他在传统胶卷领域的优势太大了。他的优势大到什么程度？大到他不愿意放弃，不愿意变革，因为他变革一定会打倒自己。

所以我刚才说张总厉害在这里，愿意自己给自己踩刹车，他知道这种变革会打掉自己的旧优势，但他会用这种变革去创造新优势。你想想，哪个企业愿意，拿个人吧，愿意拿起手术刀给自己动手术？不大容易。

何伊凡：我们回到一个非常根本的问题，您觉得现在应该怎么定义海尔？我觉得现在好像也不是一家白电公司，也不是一个制造公司，也不是一家投资公司，那他应该是个什么呢？

周云杰：这么说，对内来说，海尔不是出产品的，而是出创客的，也就是说从这个角度来讲，海尔是个创客平台；对外来讲，海尔不是一个企业帝国，而是一个生态，从这个角度来讲，海尔是一个生态企业。

何伊凡：传统公司怎么管理，都有成熟的套路，但是对于海尔这种生态型的公司，或者说创造型的公司，内部还有OKR或者是有KPI吗？

周云杰：海尔现在做的，每个人考核两个纬度了，一个纬度是企业的财务怎么样，要看。最主要关注你的纵轴，纵轴就是你的战略，和给用户创造的价值。你只要给用户创造价值的方向对，你这个横轴数自然就反映过来了，我们现在基本用两维点阵的方式，来评价每一个岗位。

何伊凡：这种两维点阵的方式也是海尔自己的发明吗？我之前没有看过公司用这种指标。

周云杰：对，我们摸索这个过程也走了弯路。一开始，就是把两维割裂开来，纵是纵横是横，有的时候为了简单化，把横替代纵，横轴指标好，纵轴就好，经过这几段磨合，基本上能咬合到一块了。这也是需要一个过程的。

何伊凡：这里面的纬度多吗？

周云杰：纬度不太多，主要是从用户价值角度考虑，横轴反映财务指标，但每一个岗位，每一个时期是动态的。