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来  源 / 正和岛（ID：zhenghedao）

作  者 / 陈春花

编  辑 / 木头人

这几天，阿里巴巴集团董事局主席、正和岛岛邻马云正带领湖畔大学学员拜访海尔集团，并与海尔集团董事长张瑞敏进行了深度交流。马云对台下湖畔大学学员表示：今天带你们来海尔，是希望你们能够活得和海尔一样长，至少活32年，也能感受到海尔今天的痛苦与转型。

从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂到全球最大的家用电器制造商，2016年，海尔集团迎来了32岁生日，这也是张瑞敏掌舵海尔的第32个年头。而和海尔同一时期的企业，比如诺基亚、摩托罗拉、柯达，大部分都在各类危机打击下陨落。尤其是柯达的倒闭，对张瑞敏触动非常大，“柯达曾是胶卷业老大，它可能是最早搞出数码相机的，有数码（技术）基础，但是最后它恰恰是被数码时代所淘汰了。”

一流公司为什么在成功之后会走向失败？吉姆•柯林斯在《再造卓越》的答案是，狂妄自大是任何公司进入衰退的必然征兆。这一点岛君十分认同。不过岛君更关注的是那些可以保持领先的一流企业，比如海尔，到底做出了哪些努力，这些努力或许正是吸引马云的地方，也恰恰是我们要学习的根本。

今天，岛君就精心整理了陈春花老师对海尔近10年转型发展的点评，字字珠玑，值得你仔细咀嚼。

在2004到2012年，海尔似乎比较低调。

2004年海尔实现千亿元销售额的目标，自有品牌开始销往全球市场，而在白电产业中海尔成为全球的巨人。当这一切都成为事实的时候，海尔却发现自己遭遇了成长的瓶颈，一方面规模的扩张并没有带来实质上的收获，另一方面互联网技术带来的消费改变、商业模式的改变使得这家公司感受到了前所未有的挑战。海尔该如何转型，这个问题摆在张瑞敏和海尔团队的面前，他们决定全面转型，把海尔打造成一家基于互联网的家电制造企业。为了这次转型，海尔决定拿出10年时间，把发展的节奏放慢下来，不再只是追求规模增长，不再简单地寻求制造的价值，而是采用更贴近消费的方式，更贴近互联网的方式。看似低调的海尔，却开始了全面拥抱互联网的转型，也因为这样的转型，海尔获得了又一个10年的稳健增长，如图所示。

海尔2002～2012年销售增长

对于一个已经领先的公司或者品牌，一旦表现出“自以为是”，就会有更快速、更松散的决策，缺乏认真客观的观察分析；也会过于相信管理层自己的聪明，相信凭借自己的智商应该就会有更多的机会；相信自己的智力会更好地把握机会，所以会更容易获得成功。这些往往就会产生出各种由于滥用聪明而产生的浮躁，忽视细节，导致管理力度的缺失。

我们认为，对于领先的企业而言，领导者更扎实的做事是相对更重要的。领导者如果不扎实，自以为是或者滥用聪明，很有可能会导致对其他人的智力的漠视，或者是对其他人的利益的忽略。这时或许有人会问，当“快”成为一个问题的时候，是否就一定是以“慢下来”作为代价？我们认为，“慢下来”不是唯一的解决问题的办法。如果从一开始，在快的同时，领导者能够把结构布局得更扎实，会直接决定日后组织管理的扎实程度。

有哪家企业最能代表“更扎实”的形象？回顾我们研究企业持续之道的过去10年，基于中国式制造大国的现实，很多国内企业不断地向外寻找新市场、新资源、新技术、带着企业追求发展的目标，纷纷试图追赶整个商业世界在过去100年里成熟起来的节奏与步伐。这其中，越来越多的公司得到了将自己扔进大世界里的机会：比如海航集团争夺全球航空资源、中海油将获得海外油气储备视为重要战略；工商银行、中信证券为摆脱单一市场的依赖努力构建自己的全球网络；中国本土汽车制造商奇瑞、吉利，为了扭转与外资、合资汽车公司竞争时缺乏品牌议价能力的局面，渴望得到全球技术与品牌。

而几乎所有的中国企业，在全球商业世界里，都是所谓的“后来者”。这不仅仅是中国公司参与全球竞争时的一种身份，更是它们要面对的严酷现实—机遇之后是更广阔的市场，也带来了更复杂的考验，大多数企业几乎表现得一样类同，均无法在短时间内成为一家成熟的跨国公司。踏上国家化长途跋涉之路后，很多企业发现国内市场上那些要求较高、价格敏感的客户以及国内挑战性较强的分销环境，更有助于企业培养自身的独特能力。于是，以联想为首的大多数企业开始把重心重新放回国内市场，要知道，越来越多的世界卓越跨国公司正在把中国调整为最重要的市场。

因此，在这些追求“大”而“快”的企业中，所谓“更扎实”的形象，我们觉得非海尔莫属了。海尔自1984年创立于青岛，2013年，海尔集团全球营业额1751亿元，在全球17个国家拥有8.5万多名员工，用户遍布世界100多个国家和地区。海尔和我们研究数据里的其他领先企业一样，经历着一个非常清晰的成长轨迹：以中国市场为优势的成长，成为举足轻重的大公司；扩展、并购领先于自己的公司以获得专利、研发、生产管理能力以及管理全球市场的能力；遭遇大公司困境并力图自我改变；解决问题并成为自己领域内最重要的公司；从而逐步实现从高利润、高增长转向低利润、低增长的成功过渡。显然，这个过程已经是一个全球供应链和全球需求组织起来的全球市场。海尔作为中国最早进入全球化市场的公司之一，即使经历着这些发展过程，为什么消费者总是会更强烈地觉得海尔就在身边，较其他品牌显得更加稳定而坚实，同时消费者对于海尔的依赖会日益增强呢？

这其实体现了海尔领导层更扎实发展的一面，张瑞敏这样和他的员工解释扎实做事：“什么叫作不简单？能够把简单的事天天做好，就是不简单；什么叫作不容易？大家公认的非常容易的事，能够非常认真地做好它，就是不容易。”自2010年，张瑞敏围绕更扎实的发展，给出了从战略和执行两个层面的严谨思考。从战略层面考虑，张瑞敏认为，海尔要做的是品牌，而不是代工。他认为“中国是一个制造大国，还不是一个创新大国，中国的白色家电产品在全球产量当中占40.5%，中国生产的白色家电产量占了将近全球的一半，但是中国品牌在海外占比只有2.9%，换句话说，中国在海外的白色家电里边100台有品牌的产品里不到3台是中国的品牌，海尔占了2.6%，这也就是占了中国品牌当中的86.5%。在海外有10台中国的品牌8台以上是海尔，但是现在这个总数还非常小。如果说把全球企业分类，一类是世界级品牌，一类就是给世界级品牌打工的企业。海尔作为中国最早走出去的国内品牌之一，我们不是给外国品牌做代工，而是真正要做品牌”。

既然是要做“海尔”品牌，国内市场就首先是优势，尤其针对互联网时代里“海尔怎么样在第一时间以最快的速度满足用户需求？怎么样实现一个虚实网融合？”。张瑞敏认为虚网是互联网，互联网用户有需求，海尔必须扎实地用实网来满足物品交付。我们在前面的章节中描述过海尔重视渠道，在全国各地架构了丰富的专卖店；这几年又进一步从县一直渗透到乡、村，在城市里有社区店，这些就是海尔现在的实体网络。张瑞敏分析海尔时强调：“海尔拥有营销网、售后服务网、物流配送网，这是很多国外品牌在中国最难完成取得的部分，海尔要把它们做得更扎实，这样它们就会把自己的产品交给海尔来销售。”

果真如此，三年前，GE的白电完全委托海尔来销售，GE在中国产品销售服务均由海尔负责；同年，宏碁电脑将农村市场交付海尔来实现。张瑞敏继而构想：“实网还是非常重要的，我们也要和一些品牌互相交换资源，我们在中国销售它们的产品，它们在国外用它们的网络销售海尔的产品。”

目前，海尔在一、二级市场建有2952家专卖店，三、四级市场有2.8万家专卖店，有19万个村级联络站，通过客户信息化系统将实体店连成黏用户的网络，实现对用户的精准营销。海尔在全国的90余个过站式物流中心，2800多个二级配送站构成了一张物流网，在全国400个城市及1500多个区县实现24小时限时达，在460个区县实现48小时内送达。凭借“24小时按约送达，超时免单”，为用户提供最后一公里解决方案的最佳体验。我们说，海尔的网络布局设计，是20年营销团队扎实迈进的成果，它成为中国家电企业迈入农村“最后一公里”的执行者，对海尔的品牌持续深得人心产生了深远的影响。

而从执行层面考虑，为了更加敏捷快速地获取并更扎实地满足碎片化、个性化的用户需求，张瑞敏这样设计和要求他的组织成员：“我们现在需要把多层级从上至下的正三角改成倒三角，所谓倒三角指现在员工变成最上层，员工第一时间了解满足用户需求，各级领导变成员工支持者，员工要什么他们负责来满足需求，每个一线员工就是第一信息中心。战略变化和组织结构变化，这个有点像美国企业学者钱德勒所说的企业的两个变量，一个是企业战略，一个是企业组织结构，但是这两者之间，企业战略决定企业组织结构，企业组织结构一定服从企业战略。正三角改变成倒三角一定要符合这个战略。”

2010年，海尔从传统的“正三角”转变为“倒三角”组织，形成以自主经营体为基本创新单元的扁平化节点闭环网状组织结构，让每个员工直面市场，以实现更加敏捷快速地获取并满足碎片化、个性化的用户需求。人单合一双赢模式的实施进一步提升了海尔对互联网时代用户需求的响应速度和盈利能力。2007～2011年，海尔利润复合增长率为38%，是收入增幅的2倍多，现金周转天数（CCC）为负的10天。人单合一双赢模式的互联网特征使其具备了跨文化融合的能力，海尔在并购三洋白电业务后成立了海尔亚洲国际，这一模式得到了日本本土员工和管理团队的认可，并吸引当地一流人才纷纷加盟。我们看到，海尔这种组织发展方式的魅力就在整个组织共同扎实做事—它可以把力量集中在一起做很大的事，也可以去完成一件很小的事，把一件事做得更精致、更有效率。而最终在消费者和用户层面表现出来的就是更优质、更符合需求的产品，最终推动的是整个社会的效率和价值的提升。（文章摘自机械工业出版社《领先之道》，已获独家授权，图片素材来源于雷帝触网）

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