如同VR行业一样，从默默无闻到炙手可热，再到行业降温，作为国内VR行业代表厂商的暴风魔镜突然裁员、拆分让人诧异不已。
暴风魔镜团队一度超过500人，拆分及裁员优胜劣汰后，现在有300人，暴风魔镜将聚焦在最核心软硬件平台上，把头盔、核心技术和入口平台做好。
暴风魔镜CEO黄晓杰日前与雷帝网交流时表示，对国内VR前景非常看好，过去的10月，出现三场关于VR重要发布会，分别来自Google、Facebook和微软。
其中Google推出Daydream View头盔、体感手柄和Daydream ready的Pixel手机。这对移动VR体验来说是质的升级，解决眩晕和清晰度问题，还增强交互。
在未来一年，相信主流的Android手机厂商的旗舰机都会推出Daydream手机。这样2017年，全球至少1000万-2000万台Daydream手机。
Facebook则在10月7日在Oculus开发者大会展示了虚拟社交的未来，同时宣布将会推出移动一体机。10月26日，微软也推出了299美元的VR头盔。
黄晓杰认为，Google、Facebook、微软的进入，会推动整个VR生态链迅猛发展。因此，现在是VR爆发的前夜，2017年VR的发展一定会超出大家的预期。
黄晓杰对雷帝网表示，当前中国经济处于下行，暴风魔镜又面临着人员过多，业务不聚焦的问题。通过裁员、拆分，可使暴风魔镜能在未来12个月不仅能活下去，还活得很好。
裁员、分拆也给暴风魔镜带来困扰，这项决定本身对业务是很好的事，但容易引发外界猜测，黄晓杰说，大家可能认为是不是VR有问题，或魔镜有问题了。
而实际上，暴风魔镜在当初涉足VR领域的时候，由于行业处于非常早期的状态，导致不能只做硬件，还必须做内容，因此，暴风魔镜做了大量的相关娱乐或垂直行业结合的业务。
在涉足汽车、房产等行业后又面临问题：魔镜内部业务目标不统一，同时成本很高。通过裁员、拆分的好处是，魔镜更聚焦，子业务也更聚焦，子业务还能通过资本运作更好发展。
黄晓杰对雷帝网表示，如今暴风魔镜更聚焦到平台，把生态部分交给社会做。如和各行业中有资源的公司合作，把魔镜产品、技术融入进去成立合资公司。
如今，暴风魔镜的硬件产品是贴着成本在卖，明年要冲刺1000万台的销量。
黄晓杰的想法是，采用互联网模式，当暴风魔镜日活破一百万时，其广告价值和游戏内容价值就会突显出来。
黄晓杰是一个连续创业者，暴风魔镜是其第二次创业，黄晓杰在第一次创业时是做了天天动听，这项业务最后卖给了阿里巴巴。
这一次，黄晓杰为了投身VR创业，不仅从阿里巴巴放弃高薪离职，还举家搬到了北京。尽管这次遭遇一些波折，但其与暴风集团CEO冯鑫想法一致，都想成就一个百亿美元的公司。
雷帝网：2015年到2016年有很长一段时间，VR前景一片大好，2016年10月，暴风魔镜却突然裁员、分拆，给业界的震动很大，为何有这样急剧的调整？
黄晓杰：原因来自于对未来12个月的判断。这个判断包含两个部分：
第一，我们觉得未来12个月VR一定会指数级增长。判断的核心逻辑来自于对Daydream的预期。
尤其是10月4号和7号Google和Facebook的的两场发布会，未来一款主流安卓旗舰机一定会上Daydream。我们做了一个简单预测，这款旗舰机上去之后，一年的销量至少一两千万。
当有这么多手机上Daydream时，一定会快速带动整个CP全部切入，无论是视频的，还是游戏的，还是应用的。
有了这样一个生态系统级别的公司进来之后，行业的增速一定是高速发展。所以这是第一个判断，我们觉得未来12个月VR的春天要来了。
第二，人员调整的核心原因是未来12个月中国资本市场可能还会持续比较冷。
资本市场持续比较冷的结果就是我们过去有500多人的团队，成本很高，未来12个月春天来的时候，我们一定要保证自己能活下去，而且活得很好。
所以我们做了这样一个决定，把过去相对成熟的生态业务拆出去，同时做一轮优化，让自己瘦身、效率更高，更好的迎接春天。
雷帝网：暴风魔镜背靠着A股热门企业暴风集团，魔镜又有融资，应该说属于一种不缺钱状态，所以当你们做出调整、分拆决定的时候，大家还是挺意外的。
黄晓杰：这个过程对我们而言也比较痛苦。原因在于，我们这一轮拆分和裁员本身对我们的业务是一个非常好的事情，但是极容易引起外界的猜测。
大家可能会认为是不是VR有问题，或者是魔镜有问题了，这是我们遇到的比较大的烦恼。
雷帝网：您是依据什么来判断未来12个月资本还会遇冷的？
黄晓杰：从2015年底到今年资本市场都在调整，而且越走越低，这不是我个人的判断，整个行业都是这样的，这跟中国整个大环境有关系。
其实中国实体经济在下滑，而中国互联网经济在上升，但体量没那么大，正好是个经济转型的时期，所以伴随的一定会有资本市场，包括二级市场的调整。
雷帝网：裁员和分拆是什么时候做出的决定？当时员工是一种什么反应？
黄晓杰：裁员大概是10月初的决定，当时我和冯鑫讨论完说要做一轮这样的拆分和裁员。
当然在这个过程中有很多员工不是特别理解。很多人来公司的时间没有那么长，有些业务就做出了调整，他们中间肯定是有不适应的，这个过程中，我们肯定做了充分的沟通。
事前沟通也做得不长，同时裁员之后我们也做了全员的沟通，希望大家不要因为这件事情产生对VR行业的质疑或者是公司的质疑。
我在现场所讲的内容和我的公开信内容比较接近。一方面还是讲VR行业本身是没问题，我们觉得春天快来了。第二方面，我们的确要做一些拆分或者是裁员，提升内部的效率。
雷帝网：暴风魔镜此前最大的成本板块在哪里？
黄晓杰：首先是人员成本，其次是营销成本。我们2015年在分众上投放了三个月广告。还有我们渠道拓展，因为我们相信VR这件事情是需要强体验的，所以线下销售可能更重要。
更多的是不知道VR的人，在线下通过体验完知道这个是VR，发现这个东西有意思，从体验转为购买，所以我们线下布了很多销售网点。
雷帝网：暴风魔镜为何要单独把汽车、旅游、房产、UGC这些业务板块拆分出来？拆分后，这些业务自负盈亏吗？
黄晓杰：我们过去两年一直在提个概念，希望暴风魔镜成为一家孵化器，其实内部有非常多的子业务或者小团队在做事，做这些事情的原因在于，过去几年VR行业是非常早期，什么都没有。
我们如果只卖头盔，只做一个软件，而没有内容，用户是不会交费的，所以我们决定做大量的相关娱乐或垂直行业结合的业务，保证用户拿到这个产品之后有东西可以用的。
当时魔镜孵化了非常多的业务，但这个孵化都是在公司内部做的，包含像《极乐王国》这样的社交游戏，也包含了UGC、魔眼硬件，还有游戏社区。
尤其是VR概念特别火热后，非常多的垂直行业来找我们，有教育行业的，旅游行业的，房产、汽车、电商，大家都希望怎么和VR结合。
我们内部其实无论是BD资源、产品、内容上都做了大量的事情。但是，我们发现每个业务想做好，都放在魔镜内部是挺难的。
比如说汽车领域，你需要对汽车领域特别熟悉、了解，有那个资源，同时定制化这样的产品和解决方案。其实和魔镜想做的核心平台的方向不太一样。
这导致一个结果是魔镜内部业务目标不统一，同时成本很高。后来我们决定与其这样，不如真的拆出去，它有一个好处是魔镜更聚焦，子业务也更聚焦。
这样还可以借助资本力量更快速帮助这个业务发展，所以对于魔镜也好，对于这些子业务也好，都是有好处的。这些子业务拆分出去后，自负盈亏，而且是独立融资。
雷帝网：一旦这些子业务拆分出去后，是不是对每个小的团队挑战特别大？
黄晓杰：类似房产、汽车这样的业务，今天针对to B市场是能赚到钱的。比如说汽车领域，过去有些厂商已经在用VR技术做生产技术改造，同时他们也非常欢迎这样的新技术帮助他们解决线下销售和线上传播的问题，所以他们对这个公司很欢迎，他们是愿意付钱的。
这样的公司能够存活，未来有机会，每个垂直领域都存在一个2C的平台级业务。我们觉得一定会存在一个VR版的汽车之家，大家在买车之前，从过去看图片、文字，转变成直接通过VR方式体验，给车换颜色，换配置，做虚拟驾驶，对用户消费决策会起到非常大作用。
把生态部分交给社会做
雷帝网：暴风魔镜这次谈到要聚焦，把头盔、核心技术和入口平台做得更好，这相当于一个战略的收缩吗？
黄晓杰：魔镜定的战略一直叫平台+生态。平台是什么意思？我们通过销售硬件绑定我们的桌面和应用商店，我们做内容的发行，发行软件、游戏和视频。
另外一块是生态业务。我们觉得未来生态业务里面，VR会和各个垂直业务相关，每个垂直领域都会有非常大的商业机会的存在。
我们过去的做法是在内部做了很多孵化，同时我们外部有一个基金，也在投资相关的公司。
但是我们觉得如果魔镜想要迎接未来12个月比较大的VR的机会，可能需要更加聚焦平台，把生态的部分交给社会做。
关于生态的部分，我们未来的策略第一个是投资，我们基金会继续投。第二个可能是合资，我们会跟行业里有行业资源公司合作，我把我们产品、技术分进去，成立合资公司。
第三个部分是孵化。我们已经孵化了房产、汽车、旅行等业务，变成独立的公司，独立的做融资。当然，可以借助魔镜的品牌、魔镜流量和魔镜的产品技术。
雷帝网：这次战略收缩会对暴风魔镜后续资本运作有影响吗？
黄晓杰：我们觉得这件事对魔镜是个好事情，降低成本，更容易活的时间更长，在内部效率因此而提升，而且更加聚焦，这对投资人也是比较好的事情。
雷帝网：暴风魔镜两年的时间团队规模扩得挺大的，您什么时候意识到规模已经很大？
黄晓杰：我是2015年7月份来的，来的时候，我们内部有非常多的团队业务，做了非常多的尝试，当时的确这个行业太早了，没办法，只能做很多横向扩张。
今年上半年魔镜接近300人，我制定了规则，即人员不能超500人，但发现人员还是不断增长，到年中人员规模很大了，真正让我下定决心的还是来自于10月份我对行业一揽子判断。
雷帝网：暴风魔镜明年的目标要突破1000万台，是基于什么样原因做出这个目标？
黄晓杰：第一个判断是魔镜估计今年累积销量接近300万台，市场如果未来12个月高速增长，翻3倍不成问题，也包含我们认为整个VR世界级的增长至少每年会达到300%增长。
我的预测是Daydream手机可能明年一年1、2千万台，后年是3、5千万台，再到大后年可能就是1亿台，基本上每年都会是3倍的增长。
雷帝网：暴风魔镜每卖一台是持平还是有赚？目前增值广告能赚到多少钱？
黄晓杰：硬件基本是贴着成本在卖，所以我们的模式还是所谓的互联网模式，通过做硬件的普及去绑定我们软件的平台，通过后向的增值服务和广告来赚钱。
由于VR行业还是比较早期，但是我们相信互联网模式一定成立，当你的日活破一百万的时候，无论是广告价值还是游戏价值，都会突显出来。
雷帝网：头盔VR、头显在体验中，大家普遍反映有头晕的问题，怎么解决这个晕眩的问题？
黄晓杰：这就是我为什么觉得2017年会是移动VR爆发的一年，是因为在此之前手机的延时对VR的延时是100毫秒，那人一定是晕的。
但这次Daydream已经从芯片操作系统整个做了大量的优化，优化完之后，只要符合Daydream手机的标准，它的延时就低于20毫秒了。
有了这样的体验之后，它对普通消费者眩晕的问题会解决，第二它对屏幕也有要求，它要2K屏以上。所以从眩晕到分辨率再到交互，它做了大量的优化。
这样的优化会使得明年Daydream一些旗舰机的体验就已经跟今天的三星Gear的水平一样，甚至可能更好，那个时候对于普通消费者来说已经是非常好的体验了。
雷帝网：暴风魔镜在做VR的过程中一直遭遇了很多质疑，有人说，你们从产品华而不实，还有一些说是专门为概念服务，您怎么看待外界这些批评或者质疑？
黄晓杰：如果我们选了PC的路大家可能不会这样说，做PC就是高大上，体验好，性能好，而我们选的是一个让大家觉得比较低端，好像性能、交互不够好、体验也不够好的一条路。
但是我们坚定这条路是对的，我们就应该坚持走。当然我们过去受制于移动VR核心体验受制于手机，如果手机对你的延时没有降，屏幕没有提升，我们做头盔的也很难起到作用，
我们认为这次Daydream对行业帮助一定是巨大的，它把手机整个体验从延时到分辨率到交互做了大幅度的提升，这个时候我们过去所有的积累就有价值了。
雷帝网：VR给人最深的一个场景是，Facebook的CEO扎克伯格走进会场，一群人戴VR头盔，对扎克伯格视而不见，您怎么看待这个现象？
黄晓杰：未来真的可能每个人会有不同人生，它起到两个作用，第一个是时空穿梭，你随时随地跑到另一个世界，立刻到欧洲，或回到一百年前的中国，去到一个完全想象出来的世界。
那个世界完全是未知的，需要你去探索的，所以极有可能未来的结果是每个人在自己需要娱乐消遣的时候，只要戴上这样一个设备，每个人活在自己的世界里。
但未来这个世界也会相互连通，就像Facebook这次展示的虚拟社交，当然未来可能在一个虚拟世界里大家完成了交友，而且不仅是交友，就像很多科幻小说里描述的，你在那个世界里可能会工作、赚钱、交朋友、消费，变成真正的另外一种人生了。
雷帝网：您原来是天天动听CEO，后受冯鑫邀请出任暴风魔镜的CEO，为何有这么大转折？
黄晓杰：我做天天动听是从2008年开始做的，到2014年卖给阿里，累计用户量已经突破4个亿，当时最高时日活接近2000万。
虽然从用户规模上天天动听做得比较成功，我周围一帮朋友也觉得都是一个相对比较成功的创业，但我自己一直觉得有很多不太满意的地方。
第一，这么大用户量没有对应转换成商业价值。第二，音乐本身就是属于互联网一个垂直领域，它的天花板很明显，那我做完天天动听后一直觉得能不能做一个比今天牛逼100倍的事。
如果是这样一个事情，它一定是个平台颠覆的时候产生的机会，我在2014年到2015年找了很长时间，很多方向我都在看，投了O2O、互联网的心理医疗、教育等很多项目。
但后来没有找到一个让我觉得这是能够成就平台级业务的事，直到冯鑫跟我聊虚拟现实，当时给我的感受是立刻让我觉得这是黑客帝国。
如果VR技术能够实现，未来再发展5到10年，达到真正让人觉得以假乱真的情况的时候，那这个价值一定是巨大的。
大家以前看过很多科幻影片描述场景，如果真的实现那个程度，世界真的会因此而改变。所以我就觉得自己要做一件牛逼的事，去改变这个世界，那过去所拥有的东西都可以抛弃掉。
我不仅抛弃了在阿里的职业，还把家从住了十几年的上海搬到了北京，我希望真的在这儿全心全意把这个事情做好。
雷帝网：天天动听是您创办的产品，但现在基本上这个产品消失了，您是怎么一种感觉？
黄晓杰：当然自己还是挺心痛的，毕竟当时天天动听有非常多的粉丝，当我听到要关停这个业务，其实我收到了很多人跟我发的消息，我也看到了很多人写的文章，非常怀念天天动听。
我自己就挺遗憾，如果能继续把天天动听内容和产品经营好，它有可能还能在行业里保持前三的位置，但这个没办法，因为毕竟决定权在阿里手里，它有一些自己的战略方向的调整。
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