IT思维

针对平台战略主题，《平台战略》作者陈威如指，平台商业模式正在简化、重组和颠覆传统产业价值链。与垂直模式相比，平台模式在思维方式和战略布局上有着怎样的特点，企业又该如何玩转？

做垂直？还是做平台？​

​2014年5月22日，京东在纳斯达克上市，从招股书公开数据分析，上市以后，京东要全面铺开五件事情，我们预测未来两年将是京东面临最“混乱”的时期，新事业的导入，高比例的新入职高管将经历内部调适，资源的匹配度也将有一番调整竞逐。​

​这几年来，我们看到京东历年销售额节节高升，企业亏损逐步缩小。跟当当网、苏宁易购、一号店、亚马逊中国等电商相比，从体量上说大了十倍，京东可谓是自营B2C的老大。但是整个中国电商市场，淘宝天猫商城的销售额是京东的数倍，如何去了解京东与阿里这两种商业模式的差异呢？​

京东商城CEO刘强东说，传统的零售模式有很多缺乏效率的地方，“过去一台惠普的笔记本电脑，先给了神州数码，再放到自己的仓库里面搬到代理商库房，代理商又跑到一个经销商的库房，经销商又把这个搬一般以后，这个箱子已经五六次了，这是人干的，要成本的，干的人没赚很多钱”。​

​于是京东把中间环节全部由自己来做，即“从工厂一站做到消费者”，为产业价值链的最前端和后端带来了价值。为什么？因为传统零售成本太高，它没有优化成本和效率。“京东去年电子产品的费用率只有8%。你看国美、苏宁，费用率16%左右。京东毛利率13%就赚5个点，它们的毛利率做到21%才有5个点。它们必须对品牌商压榨，不压就得死。京东的费率比其他同业更低，给品牌商上带来最大的价值是更低成本、更有效率的运营”。​

​刘强东对此做了一个注解，“我们不是颠覆，而是对整个中国过去30年的零售行业做了价值链、供应链的整合。”但是垂直价值链整合需要付出代价。京东的物流有5万多名员工，人工成本占物流的70%，如果中国的人工成本再以每年7%、8%、10%往上升的话，未来承担的成本压力肯定会很大。​

​京东为了带给消费者最佳客户体验，例如保证正品、快速送达，对采购、仓库跟递送三个面向进行重资产的投资，也是该模式未来会发生反转变化的关键点。京东的采购属于买断式，对于品牌商来讲，把商品的风险全部拿走了，实现低买高卖。但是采购的能力跟动机是最不可控的，万一采购了不符合市场需要的商品，公司的库存风险极大。​

​接下来是仓库投资，现在布局36个城市，为了要支撑6小时内到达，再铺下去的话，什么时候是终点，若全中国要铺500个仓库，都由自己来做吗？京东也招募自己的递送员，给予优于市场的薪水与福利，快递员的人工成本每年都要增长，此类重资产的投资，绝对要建立在市场体量足够的基础上，算法要非常精准，万一变化，很可能从天堂跌到地狱了。​

​再来看淘宝，我们称之为双边市场模式，它把自己从产业链条里面释放出来，希望上游跟下游直接对接，让A跟C直接对接有什么好处？几亿的商品种类开发是商家来做，卖不完库存由商家承担；商家有动机敏锐侦测消费者的需求，例如第一夫人出行的同款，隔天淘宝商家马上就可以出货，没有一个公司的采购如此厉害。​

​严格地说，淘宝不是一个电商，是在做商家服务，免费让商家在上面接触消费者，不收分成，所以几百万商家全部跑来了。只要10%的商家，想跟别人不同，要打广告、融资、要了解消费者需要什么，这里面就有赚钱的机会。双边市场不屏蔽A跟C，降低自己承担的资产，带出一个共赢的生态圈，你不是在经营企业，是在经营一个市场，但是需要做好对商品质量的管控。​

​京东交易额达到了1000亿，自营的有70%，毛利只有10%，因为大部分都是销货成本。阿里巴巴的交易额是京东的15倍，有1.5万亿的交易额，真正的收入只有500亿，商家服务里面的销货成本特低，毛利有70%。可以看到这两种模式各有它的优劣，阿里模式是投资比较轻资产，可以影响的销售额更巨大。所以在遇到寒冬的事情，有可能阿里的平台模式比较稳定。垂直价值链模式的品质控管可能比较好。两种模式有没有可能结合？京东现在也在做开放平台的模式，从金融服务方面，为商家提供服务。刘强东说，如果没有做成功开放平台，京东必死无疑。​

​我们过去的思维太偏向于垂直模式，对于平台模式比较不了解，以下简略介绍平台思维。​

​平台是什么: 万马拉车，而非车拉万马​

​要了解平台思维和平台商业模式，要建立两个最根本的想法：一、双边市场；二、网络外部性。​

​双边市场是指了解使用者A的痛点，然后找到使用者B，设计出一个平台架构，让A和B对接，促使他们彼此满足需求。那平台做什么？一、使二者相连，降低双方交易成本；二、设立规则，帮助淘汰不良厂商。当你知道消费者有一个痛点以后，不是自己投资重资产，而是借力打力，去整合资源，找到那些干得比你更专业的人，把他们连在一起，省下来时间跟精力再去开发另一边的顾客。作为平台，双边市场的两边你都要讨好，刚开始会特别难，但一旦平台成长起来，你会感觉万马拉车，而不是车拉万马，大家都在拉着你走，省力很多。​

​平台商业模式正在简化、重组和颠覆传统产业价值链。你发现没有，颠覆者们大都不是本行业的人，而是从外面闯进来的。正因为在外面，颠覆者会奇怪该行业里的价值分配怎会如此不合理？于是颠覆者用一种新的分成机制，动员起该行业的屌丝或被欺负的对象，然后把他们变成正规军，进而将自己变成该行业里大家愿意跟随的新领导者。​

​在座各位很多都是传统行业里的老大，与其让一个外来的“捣蛋鬼”用一种粗暴的方式把你的行业改变，不如选择自我革命。你不能不改造，因为你是这个行业里的肥猫，你要主动发现价值链分配不公的地方，发掘痛点，然后去改造，才能持续领先。​

​网络外部性是指当使用者越多，给其他使用者带来的好处就越大。如果你的平台有了这个特点，就有可能赢家通吃。​

​网络外部性分为跨边网络外部性和同边网络外部性。以淘宝为例，商家越多消费者越多，反之亦反，两边产生正循环，这叫跨边网络外部性；而同边网络外部性是指的使用者越多，会吸引更多的使用者，比如微信。大家想一想，怎么在我们的传统行业里面，带入网络外部性，让越多的人使用能带来彼此更高的价值？​

​从做“头牌” 到做“妈咪”​

​今天这个时代，只做产品的思维渐渐不够了，而是从做产品开始，到做服务再到做平台。有人说互联网就是要专注做产品，产品经理精神，但是我要说，如果研究历史，你会发现光做产品的思维还不够，还要在商业模式上做一些思考。​

​从一个极致的产品切入，如何逐渐做成一个平台？你看微信跟易信在产品上差距真有那么大吗？为什么微信有如此巨大的领先优势？因为微信已经带出一个生态圈，有了这个生态圈，易信就算再好，用户还是很难迁徙，好山好水好无聊，因为朋友都不在那里。​

​通俗讲，问题本质就是你要做“头牌”还是要做“妈咪”？如果你想成为“头牌”，必须永远保持在产品投资的领先，如果做“妈咪”呢，不管谁当“头牌”，你都有的赚，而且还不用担心年老色衰。​

​陈威如自评：不是说做产品不重要，而是说做完产品以后你要做什么？当你的产品已经打到千家万户后，你还要继续做产品吗？何时是你的终点？能不能透过一个很畅销的产品，把你的商业模式转变，搭建一个平台生态圈，你从当“头牌”变成当“妈咪”，接下来你的日子不就好过了？​

​利用互联网思维，不一定要变成互联网公司​

​传统企业常以为上线了、触网了，从线下到线上销售产品，你的问题就解决了。电商就一定是平台，给大家讲一个互联网企业的例子——凡客诚品。凡客诚品是国内服装业里最早一批上线触网的，今天它的状况怎样？​

虽然凡客国内服装业里最早一批上线触网的，是一家互联网公司，它把服装带到线上去卖，但它的商业模式与传统服装企业相近，遭遇的问题也一样。传统服装企业先是找高大上的设计师设计，预测消费者需要，提前大量生产，但因常常预测不准，因此导致大量库存凡客与传统服装企业一样，最终生产材料是自己买断，库存也是自己承担，请明星促销也要花大钱，可以看到整个产业链都是重资产，除了销售搬到线上，其他和线下厂商没有太大区别。​

​当凡客线上销售省下的成本，被不断上涨的线下费用，以及线上引流费用抵消，所以它今天困境重重。因此，如果商业模式不转变，你在线下遇到的问题，线上同样会遇到。​

​陈威如自评：所以凡客诚品虽然是一家互联网公司，在销售渠道上创新，但是它却没有把互联网思维带到其他的产业环节如设计、生产、营销。传统企业不一定要变成互联网公司，但同样可以利用互联网思维和平台思维来改善自我，提升客户体验。​

平台组织: 海尔的内部市场外部化​

平台绝对不是互联网公司才有的玩意。来看海尔，一个体量这么大的传统家电行业都开始往平台转。张瑞敏说过，海尔的终极目标是要建立一个平台型企业，这个平台不是指海尔的商业模式是平台，而是说海尔要成为一个快速配置资源的生态圈。​

​海尔最近推出一款净水洗衣机。传统洗衣机你把脏衣服放进去，转动一两分钟清水就变黑了，水脏了换一整桶清水但转一下又脏了，你的衣服有百分之七十时间是在脏水里洗的，而且很浪费水。海尔新产品在洗衣机里加了一个净水器，脏水循环变成清水，洗衣过程有百分之九十时间衣服都是在清水里洗涤。​

​这个产品还在开发、迭代中，现在评价为时太早。但它最大的创新是开发流程。制造业传统的思维是先由研发人员凭自己的猜想研发，然后再交给各个零件商去生产制造，最终才到达消费者手中。海尔开发流程用到平台思维，首先，这款产品的创意并非来自研发人员，而是来自客户。有一位消费者在网上评论说，为什么我们不能像古人一样，在流动的溪水里来洗衣服？这句话被海尔人挖掘，然后把这个概念发布到全球创新开放平台上，这个平台连接了全球顶尖科学家、工程师，并且让这些技术好手变成海尔内部可用资源。​

​最终，这些技术好手觉得装一个净水器是最靠谱的事。可海尔自己没有净水器技术，怎么办？传统思维下，只有自己研发的才是拥有核心竞争力，但海尔没这么做，它从供应商中选出一家公司陶氏化学，请它开发并共享专利池——每卖出一台这款洗衣机，陶氏都能得到分成。陶氏以前只是供应商，现在变成了合伙人，大大调动积极性，所以集中全球资源，很快就将产品雏型开发出来。​

陈威如自评：这个案例最大的特点是海尔把自己变成一个创新的生态圈，把消费者变成设计师，把全球顶尖技术好手变为内部可用的资源，把供应商转变成合伙人。这个案例中，海尔好象并不拥有任何关键技术，但却能利用全球领先技术。​

当然我们要说，海尔做创新平台要有几个前提条件：​

​第一，要一直黏住吸引消费者，因为跨国公司那些资源要来跟你交互，是因为你有全世界的品牌形象，有中国极大的市场份额，中国的消费市场又一直在扩大，这是人家看上你的地方。​

​第二，你肯跟人家分享，而且你绝对不能够做出把人家东西占为己有的行为，否则一次别人就不相信你了。我们很希望海尔成功，那将是中国企业带给国际社会一个新价值观，共赢、和谐，王道而非霸道。​

（陈威如系美国普渡大学战略管理学博士、中欧国际工商学院战略学教授、《平台战略》作者）