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走下高台，创业导师陆奇试图将「教你创业」这件事做成生意，对创业庖丁解牛，孜孜不倦地传授心法。这便是第一课。

2019 年 11 月 21 日，原 YC 中国创始人陆奇表示，Y Combinator（以下简称 YC）美国总部将停止中国分支的运营，YC 中国这一品牌也将在近期停止使用。

至此，陆奇也从国际创业孵化器服务及投资公司 YC 脱离出来，带领「奇绩论坛」的新基金独立运营，继续为中国创业公司提供孵化器服务。

上周六下午，首次以奇绩创坛创始人兼 CEO 身份亮相的陆奇来到上海，在上海交大以「数字化浪潮与创业创新机会」为主题进行演讲。这是该基金独立运营后的第一场大规模活动，到会者有创业者、投资人、媒体记者、交大校友等超过 1000 人。

他认为，创业是一个历史潮流，创新能推动世界进步，而技术的进步永远是创新最持久、最重要、最强大的驱动力。中国今天仍然有很多创业机会，因为中国有一流的人才、技术、资本、市场能力，且中国的多元经济、城市化、消费升级、人口老龄化等都是重要的驱动力。

随着国际化的发展，中国创业生态的机会也是层出不穷。在他看来，全球目前只有两个大市场：一个是以美国为主，辐射北美加欧洲；一个是以中国为主，辐射东南亚、拉美、长期是中东等。其他地域也是中国的机会，中国已经成为一些地区新的创新目标国家。

当机会来临时，创业者如何应对当下科技创业的巨大挑战、如何拥抱可能出现的时代机遇、如何打造能胜任工作的早期创业团队……陆奇给出了答案。

当下科技创业的三座大山

根据过往的经验，陆奇将创业者可能面临的挑战分为了三大类：周期性挑战、环境性挑战、结构性挑战。

第一是周期性的，比如说资本寒冬。

第二是环境性的，创业环境不一样，人工智能如何商业化落地。

第三是结构性的，这个是我们奇绩创坛最关注的，和创业本质有关，比如如何快速地找到产品市场匹配。

首先是周期性的挑战，放信贷到了一定程度过分就缩紧，特别是我自己做投资这个生意也有体会，我融资就会理解到每一种不同的资本来源对回报的要求，目前他们是在一个周期性，放了过了以后会缩紧，往往会矫枉过正，冲的时候、收的时候都会过度。

目前我们就在一个周期性的环境当中。资本永远不停地寻找找最好的回报。创业风险投资作为一个类别，长期一直在增长，不管是什么资金，放在创业风险这部分长期的趋势一直在增加，这里有一个简单的结论就是冬天以后一定是春天，这个是周期性的问题。

同时，也必须要务实，这是一个现实。

我们必须面临今天资本紧的现实，创业者第一要做的就是努力让自己活下来，花更多的精力融资，融资特别难的时候想办法自己造血，或者是获得其他的资源，政府的补贴等等，让自己活的能力在这个严冬的情况下提的更高，第一要活下来。

并且，你要有原则。

看到机会，就要果断的去进场，该冲就要冲，因为创业的机会不会因为资本的周期改变，如果你有机会做下一个阿里巴巴，有机会做下一个美团，有机会做下一个拼多多，要有勇气抓住，这两者之间一定要把控好。

第二，环境性的挑战。中国的资本生态，相对于美国来讲成熟度不够，资本不够耐心，投资的条件往往很苛刻。我们看到很多案例，对创业者来说太难了，这个要长期通过努力改变。

同时，退出机制不够完全。

产业生态，对创业者也有挑战。如果是做 B 端，中国的企业付费意愿比较低，门槛比较高。C 端，中国 C 端的获客很难，代价很高。

竞争的环境是高强度竞争，中国的市场一旦做出来，你的能力去其他市场几乎是无敌的，你在这个环境里面打磨的很强。

另外，环境变了，过去是互联网、移动互联网，软件快速迭代等等，现在是人工智能，要落地就做细分行业，要扎的很深，团队的选择不可能是几个大学生，BAT 做过几年来创业，你要在这个行业里面找到最重要的销售和 BD 的人才。渠道资源非常核心，在人工智能创业的环境里面没有渠道资源是做不了。

另外做硬科技越来越多，它的投资周期长，迭代周期长，这一切是环境带来的挑战。

第三，结构挑战。早期的创业者面临一个结构的挑战就是如何快速的找到产品和市场匹配，这个是一个很难的门槛。

随着技术的发展，教育的普及，能力的提高，创新的可能性越来越多，创新的周期一般是开始有一个想法，新的产品、业务，有一个想法。发明一个产品、发明一个技术，把技术开发出来，产品开发出来，做完这一切切入市场。

这样的趋势带来好的想法越来越多，技术开发的周期越来越短，产品开发越来越快速，有越来越多可以切入市场，但是市场上每一个客户一天只有 24 小时，不可能不断的采纳新的产品。

这个是变成了一个大的瓶颈口，这个瓶颈口是越来越拥挤。

面对结构性的挑战，唯一可以做就是快速迭代，核心是将每一样东西往市场移，你有新的想法，新的技术，用最短的时间、最低的成本找到市场的反馈，任何一个东西往前移，谁试错的成本低，成功的概率更高。

结构性挑战的另二部分是收入曲线。

任何一个企业做到足够的成功，它的收入曲线是这样子，早期客户都是创新者用你的产品，后面有一些赶早潮的人用你的产品，真正的产品起来要好几年，这个阶段是无法养活自己。

你唯一可以养活自己的就是融资，融资的能力，活着的能力，活的越久越好的能力是很重要。

早期创业就是这两件事情，快速迭代，找到产品市场匹配，活的越久越好。

第三个结构性挑战是时间周期。

对每一个创业者来说，特别是 2B 领域的创业者来说，必须面临的。

这个是结构化的问题，这个图是显示历史上所有技术驱动的新的产品，新的业务，它被社会市场所采纳，它永远走过这个时间周期。

它为什么是一个结构化的因素？

和社会人口的年龄、收入、地域的分布有关。因为人在年轻的时候，永远是永远愿意采纳新东西，到年纪大会保守，人的收入有这样一个分布，经济的情况有这样一个分布，任何一个产品新出来会走过这样一个周期。

早期一开始，蓝色的部分就是最早的创新者用户群体，这些人对创新很感兴趣，只要是新的，再烂再没有用会试。记住这一点，产品再烂再没有用，有人会试，因为是新的产品，早期你一些用户，不是表示你有做对什么，因为他们会尝试。

第二批人，一般是企业里面的年轻的干部，或者是创业者，或者是技术开发者，他们对未来有一个愿景，他们找新的技术帮助他们实现他们想要的愿景。第二波人进场，用这些。

接下来是鸿沟，往往跳不过去，历史上大部分的产品死在这里。

这个鸿沟为什么形成？

因为接下来这一波采纳的，就是早期采纳者，他们都是愿意用新的技术，用新的产品，他们很务实，他们看实际的结果，他们采纳的核心点是我的竞争者用不用，我的同事、邻居用不用，他们是跳过去，你不用，我不用，你用我也用，这个是鸿沟，不是一个一个过去的。

历史上大部分的技术创业都是死在这里。

如何跳过鸿沟？

这个是一个很核心的问题，特别是对 2B。

技术驱动的新的创新，每一个产品的成长曲线越来越陡，这个是结构化造成的，陡的原因是标准化，规模化，信息的通道流通，和物流通道流通，使成长的速度越来越快，这个在麻省理工学院做了不少研究。这个趋势是越来越严重。

它证明了什么？

即使你已经有一个产品，走到这里了，你没有保持高速的冲刺的话，不进则退，因为你的竞争者会上去，或者说另外一个品类替代你了，最终在 C 端就是时间的竞争。

技术驱动，特别是 C 端，冲刺的速度，往上冲的速度是很重要，一旦冲上去市值很大，不上去就不上去了。我们做的经验不是一路上去，要跳，现在在这个轨道上，你把所有的精力、产品、市场、渠道、营销等等跳到下一个。

真正的产品市场匹配，我们讲到产品市场匹配不是单个点，不是这里找到了，那里没有找到，是一个过程。

什么是产品市场匹配？

基本上是跑到这里来了，真正的产品市场匹配定义就是，第一是可以赚钱的好市场。第二，开始供不应求。第三是竞争者进来了，这个是真正的产品市场匹配，那个时候你面临的是非常陡的曲线，你一定要跳，冲刺的速度是非常非常快。

把握机会的五大心法

创业有那么大的机会，那么多的挑战，如何把握好这样的机会，核心是要把五个问题想清楚：

第一，是想清楚到底做什么，不止想清楚产品，因为产品定义的是进入市场的体验或者能力，产品和市场有关，并不是有一个东西就是产品。

第二，想清楚为什么你做的是有高的商业和社会价值的。

第三，彻底想清楚为什么现在是进场的时机，时机是最大的成功因素。做早做晚都不行。

第四，想清楚做好，为什么我们可以把这个事情做成的团队。

第五，我们是怎么做的，我们做事的方法有特殊的壁垒。能够长期产生和保持价值。

决定做什么，不是一个单点的过程，是持续动态的进程，不断想清楚不断把能力提高的过程。

看历史上真正做的好的创业者，他开始做的和最后做的很不一样，决定做什么是一个不但自己提高自己的过程。在这个里面核心要做的是几个点，第一就是开始启动创业，设立一个公司，找到几个人，要有一个目的地，你要达到目的地，然后开始迭代，用产品方法。

迭代速度至关重要。如何走通这条路？上帝也不知道。没有人知道，唯一知道的就是迭代快的人，迭代速度是一切的决定因素，上帝也不知道走什么路。

另外，你需要在重要的节点改方向，美国 YC 就是这样做的，有的时候走不通，就要有勇气推翻这个目标，到那边去，很多企业走到很大的企业都是经过很多次改方向，在既定的目标情况下快速走，走不通的时候，可以换一个方向走。该换的时候，要有勇气换，但是也要避免经常变换，每一次变换要花很大的时间代价，你最不能浪费就是你的时间。

这里最核心就是创业者的时间，时间的成本是要优化的，其他都不重要，你唯一不能浪费的就是你的时间。

接下来，这是三个圆圈，需求、市场、技术。

对需求来说，我们是如何判断的？

分享我个人的经验，对市场需求简单是 C 端和 B 端，在 C 端有一些结构和长期的原则，一个原则就是人的需求的层次结构，马斯洛需求理论，底层是要温饱，有了这个以后要得到社会认可，要有爱，最后是个人的升华等等，这个是一层一层上去，人的需求是这样子上去的。

这是一个原则，对我个人来说启发很大。就是亚马逊的创始人，两年多前还是一年前，他定期会给他的股东写信，他写了一封信说用户是永远不满足的，他讲的非常对。以前的创业理论、商业理论说我找到一个需求，我用一个产品，满足这个需求，生意做好，他说不对，用户永远不满足。

分一下人群，像年轻人，老年人，男人，女人等等，他 24 小时怎么花的，看他的需求。基于这个，我个人分享一下我认为长期重要的观察点，请大家关注。

第一是娱乐，这个需求永远在，而且不断在增加。

内容和游戏类，我个人很看好。先讲游戏，不管是游戏还是游戏直播，我个人的判断，它是人类本质生存需求的一种升华，人类进化有一个理论，这个理论里面有两大本能，第一本能就是活下来，我们人在早期要和很多动物抢食物，等到我们打败了动物以后，人和人之间抢食物，打仗。

现在人到了人和人不要抢食物的阶段了，我们剩下来抢什么？我们要成就感，我是第一名，你是第二名，我做了这个事情，你没有做过。

另外是内容，人的另外一个本能是把自己的基因传给别的，早期通过生孩子，现在不要生孩子，不是说不需要，不要生很多很多的孩子。我们可以把自己的思想传播给别人，写文章，写诗，做曲，自己没有能力来一个二次元，二次元不行来一个三次元，把自己的想法、行为传播给别人，信息的结果传播给别人，也是一个长期的刚需。

我认为娱乐行业是一个强大的驱动力。

另外一个是通讯行业，通讯是人类社会很底层的技能。

我特别看好短信为基础的像微信，为什么？它是实时和异步的通讯，人类在短信出现之前一个是靠写信，通过马车，五天以后送到另外一个地方。有互联网变成电子邮件了，但是本质上是一个异步的，对比较认真的通讯交流有用。通信产品有很大的发展空间。

社交，一个社交产品到了两代人都在里面，年轻人会到另外一个地方去，不同的工具、人群、载体，以前社交基本上就是文字、图像作为内容载体，像短视频，看看抖音，抖音为什么起来？我们以前经常说打败脸书的一个产品不会长的和脸书一样，什么样产品打败脸书？我认为有可能，因为它是新的产品，视频。

教育，以前是学知识，现在越来越多学能力，包括英语等等，更重要就是创新。

创新是学会如何做产品，在课堂里面可以学到一些基本的知识，本质上有限，我自己的经验，真正可以学会做产品只有自己做产品，真正学会做创业，只有自己做创业，它必须是要实践。我认为教育有一个大的改革，因为今天的大学还是以技能为主，教的人大部分不再创业了，我们需要的是真的创业者。真的来现场的学，才可以真正学到。

医疗，是一个巨大的机会。现在是需求大于供给，有很多的疾病，我们无法治疗，像老年痴呆。有很大的技术创新空间。

B 端，长期的结构是降低成本，提高产出。包括生产端，客户端，资金端，员工端的需求。

历史上，大 B 和小 B 不一样，大 B 要办公效率，要企业流程管理。现在成长趋势最高的，移动互联网带来的机会就是客户全部旅程，现在客户从对他产品感兴趣，到最后的服务，整个流程都知道。

小 B，最大的需求是获客，第二是财富管理，对资金需求、企业流程需求也有，但是历史上很难满足。

另外是流通，产业互联网、工业互联网等等，把信息打通，这个是需求上，对趋势的判断，这些是长期趋势。

对市场来说，也要做一些判断，有一些是长期趋势，有一些是周期性的。有一个需求在中国就是消费升级。流通，中国的物流和人流一定是领先的。信息流也是相当不错。人口老龄化，很大的驱动因素。资本有周期性的因素。长期我们要解决退出机制和美元的供给问题。

创新的门槛不断降低，未来要做一个新的服务企业，物流基本上是像云一样给你，中国创新的门槛比其他领域创新门槛低。

最重要的就是技术。

技术有两大类，基础技术，核心是关注能源，能源是特别重要。

合成生物，是一个很重要的能力，我们有工程化的能力。生命科学，包括基因等等。

材料，制造、3D 打印，航天，农牧业科技等等。还有信息科技，目前在我们面前的是人工智能、5G，IOT，量子计算，AR、VR 等等，特别是信息技术的主要的应用领域，可以有大规模的商业价值的驱动倾向是自动驾驶，机器人等等。

最为重要的，最大的驱动因素是数字化。信息技术，数字化进程有它的结构，我认为是很明显，更多是我个人的观察和个人的总结。过去 60 多年，每 10 年左右有一个新的平台，在技术上有结构，技术和生态、和商业有紧密的关联连接。

首先计算平台是核心，平台自定义是一个可延伸的完整的体验，可延伸的完整的能力，有前后端组成。

前端是交互，交互的提升是最重要的释放新的创新能力的机会，在微软我们管理层最关注的就是交互的能力。另外是后端，后端是计算资源的整合和覆盖，有很多信息量可以覆盖多少的地域，包括通讯。

计算平台的结构延伸出来的生态是很重要，生态里面第一就是必须要有一开始定义这个生态的定义性的体验。

另外一个好的生态要宽的应用场景撑起来，办公、电商、搜索等等，要有一个持久可以赚钱的商业模式。

技术和商业模式永远是紧密关联在一起的，它的核心驱动力是数字化的宽度和深度，任何一个人类所关注的场景行业，一旦被数字化，它的价值就是这样往上升，高速的往上升。

相机特别特别重要，我认为大家需要关注，在中国有抖音、快手，用相机作为主要的交互，我们本质从思想空间，刚刚说的文字、图像为主的间接交互变成了直接交互，交互的突破是大规模商业价值创造的起点，千万要看中这个机会。

另外是新的数字化的基础设施，中国的移动互联网，像美团、拼多多的信息流。

提到商业模式，卖软件在这个时代不适合了，要卖设备，软硬结合，要卖服务。

最后讲一下人工智能时代，刚刚开始，人工智能时代技术很多，彻底破局的核心技术是一个新的计算能力，我们叫做深度学习，是用重叠的相量抽取特征建模。

数字化的范围、本质上是物理世界和数字世界融为一体，人类有价值的场景会被彻底的数字化，这个是人工智能开启。

创业的机会来说，如果大家做 IT 技术，整个 IT 技术会被重建，芯片、底层软件，操作系统，都要重建，有很多创业机会。

新的支柱企业，可能要 3、40 年时间出来。

新的物流和人流，以无人驾驶开始，以机器人开始。有巨大的空间，世界最大的工业之一。另外所有的场所会被智能化，今天的场所就是灯光进来，电线进来，以后有传感器、控制器。

新的创新生态，特别是像金融，金融资本一定要改变，时间投入要长，规模要大，互联网时代的投资不适合了。

另外更核心就是数据，人工智能时代数据是核心产能，核心资本。

我个人的直觉，人工智能时代我们现在还早，商业模式没有看的很清楚。我的直觉就是和数据有关，谁可以数据资产化，谁可以找到一个主流的商业模式，没有数据什么都做不成，我以前结经常说一个例子，你要做语音识别，我给你所有的工程师，你没有 2 万小时的标注数据是什么都不可以做，有人没有用，只有数据有用。这个是人工智能时代带来的机会，大家要关注它的核心。

如何判断创业是否具备高价值？

首先，要分析的就是你进入哪一个商业种类，它的规模和成长速度很重要。

特别重要是成长速度，高科技类、电商类，大家看看增长速度。你知道自己是不是做高价值的企业，要看你的类别是不是规模大，成长速度高。

第二要分析天花板，核心要做到一点，我和替代品比强在哪，这个是差异化，没有差异化的方面大家不要做，因为没有价值。你唯一可以竞争是价格，任何企业战略第一是差异化，这个就是 Q 里面，你的 Q 一定要大。

你要分析你可以触达的渠道，比如说你在 5 年以内，一个什么路让你成为独角兽，简单的收入是 1 亿美元，你要把这个通道想清楚。美国值得风险投资投的都是在五年之内可以变成独角兽。

最后一点很重要就是你要分析你获得价值的可能性。

创造价值和获得价值是两回事，历史上有很多产品创造了很多好的价值，但是无法获得价值，就很快死了，也无法改变世界。

要获得价值，首先要做到有付费模式，要有销售的能力，要有渠道可以触达，这个是创业里面最难的。

我举一些例子，美国的 SNB，历史上一直很难很难，我们在雅虎做了很多的工作。就是卖不下去，销售代价太高了，超过成本。在美国有报纸和电话公司可以卖中小企业，在这里你卖不掉，因为他们先卖他们自己的东西，而报纸自己都活不了。在美国可以卖给中小企业的，只有谷歌和脸书，这个是获客的能力，可以卖给中小企业。

云的时代是卖服务，但是销售是一个大问题，美国犹他州有很多销售企业，他们很会交互。他们核心要做到一点什么？不通过渠道，通过打电话卖，但是单量要到 5 万美元，不然无法覆盖销售成本，美国大部分的销售是做到这一点，SAAS 起来的核心原因不是技术，是销售，是打电话可以卖出去了。但是单价要到 5 万美元。

还有一个就是毛利，毛利很重要，我们在微软基本上只看毛利，毛利不是你自己定，是你在生态链里面的价值，高毛利是说明你有价值，因为你要把你的收入减成本。需要做到的就是市场的第一，第二名很苦。做到第一名，毛利很高，你就可以打市场，纯利润不重要，重要是毛利。你要把自己这个企业做好，把这些问题想这些问题。

创业一定要找风口，这个是很对的，没有风口的话几乎不可能成功。

还有两个点，打造能胜任的团队，这个团队特别是早期的创业团队，我们要强调一个重要的概念，也是 PNS，你是不是适合做这个事情。每个人要做自己的反思和判断。

我举一个不是很适合的例子，像我这个身高和体重，我决定去打篮球，那肯定做不成的。如果你是姚明，你打乒乓球，也做不成，你要看这个事情是不是你做的事情。

第二我们要有独到的观点，要对创业领域看的远。我们创造大规模的核心就是你看到未来和别人不一样，如果看到的都一样大家都是红海。看的远的，你对的，你是无敌的，你看到了没有人看到。

另外对目标的长期驱动力，赚钱是可以的，不是长期的驱动力，你赚钱了以后不干了？还要干。我们在美国看到很多大数据的分析，真正走的远的团队是有内在的因素，不是钱，不是名誉和低于，是自己的追求，个人的热情，这个很重要。

早期沟通能力很重要，只有通过沟通可以雇到好的人，可以融到资，通过沟通可以找到好的机会、渠道。

另外是建立技术的能力，很多人不是技术出身，你要找到好的技术的能源。

我分享一个心得，找到一个好的技术人，特别是 CTO，本质上是两件事情，一个就是像谈朋友一样，要追一个特别好的恋人要追好几年，这个没有办法，不断的约他出来，和他聊，建立联络，到适当的时候你把他拉出来。

第二是你找到一个牛的，一串会来。好的技术的人才，最关心两个事情，我做什么，我和一起做。你有这个牛的人，我来了。这个是需要用功的地方。

有一些团队是关注行业的能力，特别是人工智能，一定要有行业的深度，BD 销售等等, 这个是打造核心创业团队很重要的方面。

最后讲一下具体该怎么做。长期对一家企业来说只有两个事情是重要的，别的不重要。你做事的方法，和你的品牌。

苹果是最好的例子，苹果的做事方法决定了明天苹果做一个冰箱，一定是最漂亮的冰箱，他做事的方法是决定他做的最好。

苹果的品牌，我把任何东西贴上苹果的标签我可以多卖 30%，你在社会里面可以做的就是能力和口碑，企业也是一模一样，你要想清楚你公司的做事方式。

早期，最最重要的做事的方法就是迭代，产品、销售受要找到好的切入点，这个很重要。另外早期的核心能力是融资的能力，融资的能力是想清楚的能力。

只有想清楚，才可以讲清楚。才可以造血，才可以活的很久。