摘要：对于创业型公司来说，用人和招人无疑是比较重要的一个环节。
所有的公司人事工作都很麻烦，但有一些公司的人事工作比另一些公司更加麻烦。这后者就包括了刚刚起步的创业公司。
然而——有问题就会有办法，有人宣称自己能够帮助创业公司找到最匹配的人。这个团队的名字叫做找萝卜，名字来源于“一个萝卜一个坑”。这个概念也相当形象的体现了“找萝卜”目前解决的主要问题：为创业公司提供专业的招聘服务。
听上去有一点虚，具体而言，相比较其他SaaS系统的复杂功能，找萝卜内部链接了所有主要招聘网站的数据库，企业HR只要新建职位之后，即可在各大主流招聘网站一键发布，并且能够在同一个平台完成聚合、打印和筛选简历的过程，将原来繁杂的招聘过程彻底简化。据说，使用“找萝卜”之后，原本创业公司HR 原来4个小时的工作时间变为仅需10分钟即可完成，从而大大改善了工作效率。
这当然是一个很不错的成就，但凭此能拿到春晓资本的上千万投资，除了说明“找萝卜”团队的优秀表现外，也更加说明人们印象中的“低频”“低难度”的招聘包括人事工作，其实正是不少创业公司的“痛点”。那么，究竟创业公司的HR为什么需要这么大的工作量？创业公司的HR如何招人与用人？我们询问了“找萝卜”的市场总监，曾在智联招聘西南区大客户总监，在人事招聘领域历练十余年的罗经纬。
PingWest：创业公司HR和普通公司，或者大公司的HR究竟有什么不同？
罗经纬：首先，普通HR会的技能，事务性的工作，创业公司的HR必须全会。员工关系、员工入职、工资条、制度考勤都必须要会，而且在创业公司往往都是一个人在做。里面最让他头疼的就是招聘，尤其互联网公司，最头疼的是招技术，招开发，招工程师，他要把老板的意会传达到求职者身上，让求职者信服这个团队。
创业公司HR比起大公司HR，有好几个难点，首先邀你过来面试就难，他的流失率远远是远大于大公司HR的流失率的。百度和创业公司同时招一个低级职位，刚毕业的小孩肯定愿意去百度，创业公司的HR必须跟他说我们这个Leader在百度做了几年，在华为做了几年，我们的理念是什么，有什么企业文化，甚至他要讲他们的投资知识。大公司HR很多时候是实习生，创业公司的HR反而必须是做了几年的，不然不容易了解求职者的心理，不容易招到人。
以前，创业公司不挑人，甚至稍微糙点也能要。但现在创业公司挑人了，原因首先是创业公司有钱了，而把钱投在人身上，就是投在产品身上。有了产品，才有后面的市场和渠道。然后，最火的行业起来的时候，这个行业的人才永远是紧缺的。尤其是移动端的开发和工程师，供方永远不会大于需方，这是根基。任何创业型公司大家都在挑人，不光是能力还有你团队的融合度。每个团队都有性格，老板能够代表公司的性格，Leader能够代表团队的性格，你再牛，你在团队中融不进去，不符合企业的调性，都不行。
Pingwest：那么，做创业公司的HR或者团队的领导，你觉得有没有重要的原则。对你自己来说，这样的原则是什么？
罗经纬：两个原则：“己所不欲，勿施于人”“己欲立而立人，己欲达而达人”
什么叫做“己所不欲，勿施于人”。除了它的本意以外，我还有一个理解是不要跟团队人说自己做不到的事情，每一个人都是。无论事情做的对与错，自己做不到，我没有勇气说你。反之，我说你的，都是我能做到且我认为应该这么去做。这个含金量是比较大的，很多领导都会这么说，但是真正做到的不多。
“己欲立而立人，己欲达而达人”，什么叫做“立”？你要立你自己，你得先把别人立起来，很多人都立起来，你肯定是站在更上面的一层。达人也是一样，你要达到什么目标，你得先让别人达到这个目标。然后你就自然而然达到这个目标，你的用户都用得爽了，你还着什么急？你的事自然而然就做成了。
Pingwest：在你经历过这些创业公司中，哪些是创业公司在选人用人方面的通病？你会给他们什么建议？
罗经纬：我认为是这样现在有很多90后，还有没有经历过风浪的人出来创业，确实抓住了机会，也有人给他们投钱。但是我认为没有经历过那种让一个人内心深处不断地认可自己，不断地推翻自己，再不断地认可自己……的过程，他很难把事情做成。在某一个阶段你能成功，但是下一个阶段一定死的很惨。
（对这样的创业公司）我最大的建议想明白了再招，你自己想明白了，你就把这个人招进来。这是很多人都犯的错误。招来人进来之后，部门成立了，干了两天发现不适合，部门解散了，然后这个人去做别的，这就是没想明白。你伤害了一个人，你也伤害了你自己，你自己的公司。你没想明白，你招这个人的情况是什么呢？HR说领导说的，领导说“我看别人有（我也要弄一个）”，那看上去最后谁都没损失，甚至领导都不在乎。谁受损失？公司受损失。这一点对于90后没经历过风浪的人特别明显，看见这个也想做，看见那个也想做。但是当你什么都想做的时候，你就要配人，配资源，然后你受到挫折你就不做了，这就是浪费时间，浪费资源。
Pingwest：创业公司的人员在经验和能力上相对于大公司往往有所不足，尤其是刚招进来的新人。你觉得在这方面他们应该注意点什么？
罗经纬：人带过来就要用，（对从大公司）刚刚过来的人吧，我要说一句话。所有的那些在大公司的臭架子都放下来，你可能在之前的单位有很多层级，比如我们的技术原来在百度可能管上百人。但是在这你是一个师徒关系，你要彻底的带好你招来的人。职场老话，疑人不用，用人不疑。看一个人有两个维度，一个是笨，经验不足，不会，工作没做好。还有一个是工作态度不好，这个可以囊括很多，性格不适合，抵触……等等等等。你判断这个人，要两个维度。第二个维度，你要给机会，但走到一个程度，双方都不要浪费对方时间。第一个维度完全可以接受，因为职场新人犯什么错都有可能，你要给他机会和时间。
在管理上要用Coach，要用教练方法管理，而不是手把手去教，要让他自己去发现他自己的问题。你要更多地去问：你认为如何，你认为应该怎么解决？让他自己去说，说完之后帮助他找到方法。然后你问，你认为在什么时间内解决？让他自己订好计划，你作为一个Coach，作为一个教练，要学会抓他的节点，这叫做进程管理。很多大公司都用这个管理方法，小公司可能手把手教，但手把手教我认为带不出来人。
Pingwest：那如果我想招一个有经验的的老手，但是我怎么说服他加入我的队伍？
罗经纬：让一个人来你这工作的原因，可能有很多因素构成，你的薪资，人家感不感兴趣你的模式。不是说我给你洗脑，我说服你，让你把其他的都忽略，这个就错了。创业型公司能做的是什么？除了给到你工资之外，除了有福利之外，还让你了解更多。不要试图说服一个对你模式不认可，或者你给不了人家薪资的人。就是来了，最后也合作不愉快。
对你的模式认可是基础，模式认可就是对他做这件事的价值认可，还有对你的领导，对你的团队。还有就是你要满足人的生活标准，感性和理性的都要有。不要强把谁弄过来，如果一开始有人对你的模式不认可，他会越来越不认可。创业公司有时候需要的是一起能在火坑旁往里跳的人，在大公司呆过的小孩，往往觉得自己一帆风顺，模式火，火完以后用户来，然后我们实现营销，进入资本市场。不是这么简单。很多威胁到我们生存的问题会出来，如果我们熬过去这个坎，这就会变成威胁我们竞争对手的壁垒，但是必须熬过去这个坎。
所以我们需要有勇气，心里有火，认可你的公司，认可你的团队，认可你的模式，且你又能满足他的需求的人。
Pingwest：所以必须是对模式的认同上达到高度一致。
罗经纬：对，我老是跟他们去说，做事情要坚定。当你，当这个HR自己都不能对自己的模式认可，或者模棱两可的时候。你不要指望应聘者会选择你，如果他选择你了，那我觉得是你对他不负责任。你自己都没弄明白，你自己都不坚定，凭什么让人坚定？
Pingwest：除此之外，在面试上你有什么建议？
罗经纬：作为HR，专业的人你应该会看人，帮他参考，判断他适合哪一个领域。当你不太适合某一个岗位的时候，我会告诉你，你比较适合或者哪些岗位你的空间比较大。我在很多公司都改变了很多人，有设计师来找我面试，我甚至把他改做售前。我觉得我通过我的经验和沟通，不是去问那些结构化面试常问的问题，而是根据问题判断他的性格。五步之内必有方法，你把他性格的点抓住了，凭借你的经验他会把那份工作做好，因为年轻人他自己也不一定知道自己该做什么。当然这对面试官的阅历，能力都有要求。
还有很多面试官会有一个特点，带着自己的性格去看面试的人。我跟你性格不合我就不用你，很多人都会有这样的问题，当然这也没错。但面试的过程中，你要让对方发挥自己，要让对方多表达而不是听你去聊，你要让对方表达你所关注的点。至于面试者，你不要去迎合他（面试官），你迎合他也是对你不负责任，这应该是双方的交流。但是我觉得面试有一个节奏，面试官要控制这个节奏，如果你不能，那就失去了这个面试。
Pingwest：你经历的印象比较深刻的一次面试是什么？
罗经纬：有一次压力面试，沈建明，洋葱基金的创始人，中国互联网第一个女BD，新浪初创团队8个人其中之一，阿里做市场的高级VP，她给我面试时间其实挺长，但是给我感觉呼吸感特别急促，她的问题一个接一个。而且都非常到痛点，直击你的要害。比如说我在面一个做大市场的人，我可能会说你有什么案例，我给你说的过程。但在这个过程中有很多伪装面。但她一个问题就能问出你的水平。“上一家公司你花了多少市场预算？”你有一丝迟疑，这个问题就PASS，她的问题问的又快。你有任何思考就是瞎话。你只能回答实处，等你说完了你就发现。你不用多说，因为你的能力就在那了，你的定价也在那了。
（from：fengshangyue，PingWest中文网）
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