IT思维

摘要：用户是盈利的基本条件，而更重要的是怎么维持用户的活跃度。

当你看到下一个手机或网络应用吸引了数百万用户，不要再问他们的商业模式是什么也不要指望有一个明确的答案，他们有几十个现成的方案可以选择。相反的，我们应该问问他们的生意中还未商品化的那一部分。（后面会进一步阐述）

通过外包实现盈利

同最初的网络泡沫相比，消费级互联网公司现在有了很大的改变。幸运的是，盈利模式如今不再是个难题，因为出现了很多以前没有的获取收入的方式可供选择。

• 超过 200 家的广告联盟可供加入
• 网络支付-例如 Paypal、Amazon、Stripe
• 综合推广-例如 Trialpay
• 移动支付方案-例如 Boku
• 以及不断涌现的新服务（Kickstarter）

不仅如此，消费者了解也愿意为服务付费，就像 90 年代人们买书那样。如果你提供了类似 Airebnb 的某种信息服务，人们愿意支付发布费；如果你在 Facebook 上提供社交游戏，人们也希望能够买到更多的虚拟道具；同样，人们也愿意为了一个 iPhone 的应用支付 0.99 美元。

而在作为对照的网络泡沫时期，你得培养全新的用户习惯，以及建立内部的货币化服务。例如在 eBay 上，人们使用支票进行支付。小型网站不得不建立广告销售团队来获得广告收入，而不是使用广告联盟。为手机开发程序则需要同运营商进行数月的沟通才能够最终发布。在我上一次创业成立一家广告目标技术公司时，我们遇到了很多类似 ESPN 的公司，他们在 90 年代末首次建设自己的网站，由于没有现成的解决方案，他们不得不开发了自己的广告系统。

让我重复一遍：为了在自己的新闻网站上投放广告，他们开发了自己的广告系统。这意味着他们的工程师编写了大量代码支撑商业模式，而不是让产品变得更好。

产品体验的复兴

我们不需要每次开发出一个程序时都搭建一个广告系统，这值得高兴。这也让那些消费品公司可以集中精力做他们擅长的事。另外，建立一个新网站也不再需要花费 500 万美元了。当你的公司把低廉的主机托管服务、开源软件和多种附加营收模式整合到一起时，公司步入正轨的风险会大大降低。

这可以解放我们，让我们能够做真正重要的事：生产和销售优秀的产品。

现在，新公司的主要成本是产品开发人员的办公场所租金。任何成熟公司的盈利能力都取决于其团队的扩张速度。如果一个团队能够让产品满足市场需求，那么其他很多问题都迎刃而解。

Facebook 37 亿美元营收的启示

我曾经怀疑过 Facebook 的商业模式，因为他们每一次页面浏览仅有 0.2 美分的广告收入。在 2006 年，我计算得出他们最多每年可以有 1500 万美元营收，这是一个不错的企业，但不足以改变世界。

事实证明我错了，Facebook 在 2011 年的营收就达到了 37 亿美元，今年（2012 年）将超过 50 亿美元。不过我错在了一个有趣的地方，原来他们并没有提高单页浏览的收入，而是不断地提高页面浏览量，达到了每月 1 万亿。我最初设想的模型全错了。

事实上，我们在基于广告和交易的模型上有很丰富的经验。很明确的一点是，一个具有吸引力的社交网站的广告点击率是 0.1% 到 0.5% 之间，平均每千次浏览可以产生 0.5 美元的收入。如果你在销售某些东西，或者拥有一个免费增值网站，那么用户转化率是 0.5% 到 1%。只要有了用户，你就能找到盈利点-最主要的问题就是如何获得大量的用户。

上一次互联网泡沫限制了很多人看待问题的方式，今天我们面对的网络已经与过去的不同。在 1997 年，互联网仅有 1 亿用户，大部分都使用拨号网络。再次重申：整个互联网泡沫都是在这 1 亿用户基础上产生的。再看现在，互联网用户是当初的 20 倍，超过 20 亿用户使用宽带和移动互联网。下图是全球互联网用户数量曲线，很惊人吧。

由于市场大幅增长，如果你有一个好的产品，那么就有极大机会获得成功。有了这么大的市场，以及现成的收入模式，建立一个伟大公司的瓶颈似乎根本不在于其商业模式。

事实上，商业模式似乎是排在第二或第三位需要考虑的问题。所以再次声明，我们不要再讨论它了。

Twitter 每月有超过 4.5 亿独立访问量，我们无需担心其盈利模式是什么。显然会是某种形式的广告，当然他们也可能以某种方式尝试增值业务或者收取交易费。你可以就他们最终会成为一个千亿级公司或百亿级公司进行讨论，但我们无需讨论他们是否会因为没有商业模式而失败。

真正的问题

如果你赞同商业模式不再是首要问题，那么什么是真正的问题？真正使商业模式成功的东西是达到一定的规模，而商业模式显得微不足道。

更重要的问题是：

这个产品可以吸引并留住亿万活跃用户吗。

前所未有的，拥有超过 1 亿用户成了真正的现实。而最初这是多么不可思议。在最近几年，许多新创公司达成了这一目标，例如：Zynga、Facebook、Twitter、Groupon、Linkedin 等等。我认为 Dropbox、Pandora 也可以，以后会有更多公司实现。

在公司的起步阶段，这样的问题仅可用来测试团队的野心、初始市场、以及评估产品是否符合市场需求。显然如果他们的产品不受欢迎，他们甚至不可能接近这一目标。

一旦一个新创公司的产品符合市场需求，并且开始扩张，那么这一问题的答案就归结到了营销与技术能力。同时，如果初始市场开始饱和，产品也必须发展，就像 Facebook 从校园走出去，以及 Twitter 不再局限于它早期的试用者。

总结：

• 商业模式当然重要，但已经商品化了。
• 你有超过 100 种现成的方法可以从用户身上赚钱，如果你有用户的话。
• 同网络泡沫时期相比，现在的互联网用户是当初的 20 倍，而创办一个新公司的成本则是当初的十分之一。
• Facebook 实现 50 亿美元营收是通过纯粹的扩张，而不是盈利模式的创新。
• 你的目标是获得 1 亿活跃用户，然后套用一个现成的商业模式。
• 评估一个新公司要看它的市场规模和获取 1 亿活跃用户的能力，而不是盈利方法。

（from：TECH2IPO，Andrew Chen）

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