IT思维

做任何一件事情，如果想法不对，那么从一开始就错了，事情必然做不好，做不成。所以，做事情，首先要知道该用什么样的思维去思考问题。 对于做O2O项目，笔者以为，是一件考验智商的，非常具有挑战性的事情，与传统行业不同，却紧密相连；与互联网相同，却涉及线下运营；无论国内国外，都毫无经验可谈，谁也不敢说谁的商业模式和运营模式现在被验证是正确的。而且成功的模式很可能出现在中国这样的消费大国，而且未必只有大公司能做好。大家起点相同，机会也相同。

现在企业的o2o大师们的知识结构往往不能担当企业o2o操盘收的重任，O2O操盘手懂相应行业的经营和专业知识比懂更多的电商知识更为重要！只有O2O操盘手了解了更多的实体经营知识，业务模式，业务流程，才能真正的推动企业O2O进程。

最近约几个O2O电商达人一聚，惊悉原来不少大湿在企业里四处碰壁，大位难保。

尴尬囧态百出

酒酣耳热之际，李大湿一脸惨淡的打开话匣子。入职后他才渐渐发现，原来在他眼中强大无比和前途无限的O2O，除老板之外公司其他人并“不在乎”，他在公司根本没有什么地位。

李大湿和原来的B2C团队没有共同语言，和做线下的团队没有共同语言，各种事项的开展都举步维艰，要么是相关部门的不配合，要么是无故拖延。就连老板亲自压下来的配合事项，也会被无故的拖延时间，因为大家都清楚“与我无关”。李大湿的遭遇引起了与会朋友的共鸣

种种情景略表一二：

大湿A：找财务总监（老板娘）借支，用于O2O系统服务器租金；
财务总监说：公司不是有很多电脑的嘛，有几台闲置的先拿来用（汗）。
结果：老板出面协调，A君再三解释脸都急绿了，才终获批先租用最小空间，等正式上线看情况扩容。
老板指示：建站时域名用公司常用的LOGO标识；
大湿B：不行呀，公司LOGO早被人家抢注了，必须另外选择。
老板：不行，你想办法搞定，我们公司的LOGO他们为什么注册，找回来！（……）
大湿C：找财务拿公司营业执照申请收款账号（财富通，支付宝）
财务主管：所有款项全打公司指定私人账号，不走公账也不再另行申请。
大湿C：消费者是咱不认识的爹，咱管不着人家。人家直接把钱给你，人家资金安全如何保障？
结果：相关部门会议研讨三天，待定！
大湿D：找营销部请求协助给加盟商通知进行O2O培训；
营销副总：O2O是什么？哦电子商务！这个我要试试看，加盟商比较排斥做电子商务，让他们来参加培训，人家情不情愿意来不一定，并且店长离店会影响店铺的销售，这又不是什么大事，要不等几个月后淡季再说？
交涉：强调我们不是做电商的，我们做线上线下一体的，就是给加盟店提升客流和业绩。
结果：公司例会上研究决定，由营销部，督导部主办，O2O办主讲。
大湿E：找商品部协助产品选样拍照；
商品总监：拍那么多照片得花多少钱哟，我们得多少人配合你？把我们的产品全放网上方便人家仿版？用固定模特行不？请试衣模费用太大了！（大湿默默流泪）

“挨踢男”沟通三宗罪

O2O之路何以至此？是行业不需要O2O吗？还是老板不认同O2O？或是加盟商抵制O2O？其实都不是，问题出在各方的理解角度不同，职业能力和知识结构的差异上，说得再直接一点就是死在沟通上！综合来看，其罪有三：

1：强权式沟通

动不动就指手划脚，你做这个，他做那个，但从来不和人家说明为什么要做这件事，做了这件事对大家有什么好处（内心OS：和你们这些白痴有何好说）？

需要哪个部门配合时强令指定时间，必须帮我把这事做了，也不管老团队的人懂不懂如何做，需要做成什么样，也不管人家现在手上有关线下的其他事宜有多少，有多紧。反正指定时间没做，就是不配合。就算是放低身段来沟通了，也是准备了一大把高大上的专业术语，左O2O，右微支付，中间数据打通。

发起沟通的人要明白和清楚，被沟通的对象的强项和知识结构，人家的接受理解能力，人家潜意识中已经形成的观念。

O2O和B2C在实体从业者的眼里没有什么区别，至少目前是这样，在他们的潜意识里，总结就俩字：电商！所以B2C时代给传统团队和加盟商们留下来的习惯性心理障碍和排斥心理，仍然在这里放着，并没有因为那个两个O画的有多圆而有变化和消退。

O2O操盘手不要期望传统企业团队里的每个成员变成O2O专家，无论过去现在或未来。否则不懂实体运营的你还有机会出现在这里吗？尊重老团队，融入线下营运，比强令沟通效果会好得多。

2：颠覆式革命

曾几时凡客的陈年放言电子商务将取代实体门店，可当他去过江浙沿海地区实体企业参观后，宣言变了：“电子商务与实体谋求共存”！
线上有线上的趋势，线下有线下的根基，颠覆和改革论似乎早了些！没错，线下是倒了很多店，但是真的全是因为电商的冲击吗？

有些品牌大量关店是前期投资过剩开了太多的门店，品牌开始走下坡路。有些是因为同业竞争过激，产品和管理跟不上而被淘汰出局。有些是整个行业衰退，比如前几年占领了成都春熙路一条街的各种运动品牌，如今还有几家？

大湿进公司后行动过于夸张，没摆正O2O人真正的位置，以救世主的身份出现，妄图颠覆公司现有的模式和业务，建议：业务模式改，工作流程改，工作重心改，产品结构改！

O2O操盘手只顾自己的需求，却没有顾及老团队的需求。老团队渴望在这个变化中能有他们的贡献和身影，有他们该有的成就感，看到他们自己的进步。而不只是被动的配合或接受指令做些不明究里事情，其至是容忍直接威胁他们的地位和生存空间的事情。

这种不当的行为沟通还来不及让O2O人面对线下加盟商团队来反对和抵抗，在企业内部已经走不下去了。因为企业和团队都背上了一个沉重的心理包袱，一方面在纠结，这也要改，哪也要改，难道我们之前的所做的都不对？另一方面，此人来者不善，将来我们还有生路吗？企业主虽然支持改，但是同样有心理包袱，改这么多需要多少成本？

其实O2O模式从骨子里就没有颠覆的基因，只有行业升级！

O2O的核心使命是把传统企业原来落后、固有的商业手段和作业手段进行信息化的武装，全面地提升行业信息化水平！从这个意义上讲O2O做的不是电子商务，而是商务电子化。

O2O的操盘手从行为沟通上应该遵循这个原则，充分的肯定企业和团队每个成员的历史和当下的成就，积极的熟悉和了解企业线下的经营模式和控制节点，从企业经营业务优化的措辞缓步切入。

你一上来就颠覆，就改革？改什么，改谁？得罪一大片就等于没有支持。举得高，摔得重！

3：机构重组
一说到新项目，机构重组好像是首当其冲。重组本身没有问题，问题出在重组目的和行动。O2O操作盘手千万莫找当官的感觉，为了建一个能百分百听自己话的团队，能支持自己工作的团队，能与老团队抗衡的团队而重组一个全新的项目团队。

一个人进了新公司负责新项目，和原来的团队沟通已经是大问题，双方没有共同语言，建一个庞大的全新团队，产生的费用且不说，与原来的老团队沟通问题更严重，非但不能解决沟通的问题，更有可能形成两个帮派。

如果团队重组无可避免，O2O操盘手从行为沟通的角度来讲，更多的岗位应该是考虑在老团队中选人，哪怕是兼职，因为我们做的是O2O，其中大部分业务和工作涉及到原来的线下，只有老团队的成员才更了解公司和工作，才能胜任。虽然没有全新团队听话，但是在关键问题上或关键时刻，也许真正能救你的反而是他们，而不是新人！

O2O操盘手在电商能力和实体经营知识中更应该懂什么？

无论是从O2O项目的使用、价值还是从沟通的角度来讲，O2O操盘手懂相应行业的经营和专业知识比懂更多的电商知识更为重要！只有操盘手了解了更多的实体经营知识，业务模式，业务流程，才能真正的推动企业O2O进程。

如果不懂这些知识，沟通从何谈起？升级从何谈起？

如果你仍然和线下各行其事那还是B2C，如果你一定要按你的模式和思路去做O2O，那你是在新建商业模式，而不是在为企业导入O2O。

另外，从消费者者的角度来看，无论品牌商和渠道商喜欢不喜欢，现在聪明的消费者往往会在不同的渠道完成购物过程：他们会在A实体店体验商品，在B渠道中通过手机或网站下订单。如果他们对货品不满意，会要求在离家最近的C门店进行退换货。消费者希望在这些不同的渠道中，得到统一、完美的体验。

【 作者：宋厚材，文章为作者独立观点，不代表IT思维网立场，所有转载请注明文章作者和来源。】