IT思维

互联网的时代像是一部充满了颠覆性的舞台剧，时不时就会出现一套新的营销方式，动不动就会冒出几千万的融资，在这个时代，你步伐稍微放慢，就有无数优秀的人带着五花八门的思维从你身边闪过，那速度快的足以让你在迟缓的路上再跌个跟头。

互联网在兴起的二十年间，极大地改变了社会底层架构。要想在一个新体系中生存，得先了解互联网时代的生存结构，转换互联网思维，才能找到新的生存方式。​

互联网时代，价值网基础已变​

​在颠覆式创新理论中，有个核心概念被称之为“价值网”。价值网有成本结构、性能属性与组织形式三大特征。如果将互联网时代理解为一种全新的价值网，会发现互联网的生存结构与工业时代显著差异，可以用三个零模型来概括：成本结构上毛利率为零，性能属性上产品周期为零，组织形式上人与人的冗合度为零。​

毛利率为零是指互联网时代信息成本大大缩减，优秀的产品可以让企业直接连接用户，摆脱对广告、渠道以及库存的依赖，继而可以做到以成本价销售商品，使商业模式更具粘性与竞争力，在后续与用户的接触中挖掘其他盈利方式。​

​产品周期趋零是指在技术进步快于市场需求且技术产品迭代周期变短情况下，消费者对情感体验需求超过对功能体验的需要，审美将代替科技成为互联网价值网最重要的性能属性。​

​人与人的冗合度为零是指，互联网消解了组织的中心，一个人就可以成为一家公司。在极致的逻辑推演中，随着社会分工越来越细，人与人的冗合度为零，即每个人都是一种工种，两个相同的个人，必有一个被淘汰。​

综合以上逻辑推演，我们可以总结出互联网时代的三大生存法则。​

用互联网思维生存的三大法则​

​既然说互联网时代与工业时代架构不同，那在这个环境中，企业该如何生存呢？​

1.中间成本为零，利润递延​

​黄太吉传统美食的创始人赫畅说：“通过改变信息交互手段，改变原行业的成本结构，这就是互联网思维”。这句话并不全对，但离开成本结构谈互联网思维必定是伪互联网思维。互联网价值网中的企业能够去除中间成本，消除营销、渠道、库存这些对于传统厂商来说天经地义的成本。比如小米与特斯拉，通过社会化媒体接触用户，在自有电商销售产品，根据用户预订量分批生产产品，从而实现“零营销费、零渠道费与零库存费”的成本结构，这对于传统厂商来说则不可想象。​

​不过，消除成本只是其一。互联网网企业往往还把这部分省出来的成本让利给消费者与用户，以后续递延利润的方式获得盈利。以智能手机行业举例，传统手机厂商卖手机以销售硬件为核心，把硬件卖给客户，卖完即关系两清，考量的是出货量与市场占有率。而小米卖手机，是跟用户建立长期关系，以经营用户为核心，除了硬件销售，从游戏联运、内容服务、配件销售都可以再获得利润，因而小米追求的是粉丝数、MIUI用户数、版本更迭次数以及软件应用量。数据表明，小米2013年的配件收入已经超过10亿元。雷军甚至认为小米的终极盈利模式是小费模式，以产品的成本材料定价，如果用户满意，则支付小费。通过这种方式倒逼，会让卖方主动提升质量和服务。​

​这种利润递延的模式，意味着企业从工业时代以商品为中心转变为互联网时代以用户为中心，从经营实物转变为经营用户，用户成为零售商最重要的资产以及变现的基础。​

2.功能成为必需，情感成为强需​

进入互联网时代，产品生命周期“快进”，产品的辉煌期大大缩短，方生方死，方死方生，竞争优势和品牌优势都在速朽。对很多企业来说，根本来不及从产品积累到品牌，就如流星划过。颠覆式生存成为这个时代的常态，而企业需要具备的是不断颠覆自我，快速刷新的能力。​

在一款产品可以颠覆一个巨头的时代，产品的重要性前所未有，但产品优秀并不等同于技术领先。如罗振宇所说，“工业时代承载的是具体功能，互联网时代承载的是趣味和情感。”亦如乔布斯所言“我们正处于技术和人文的交叉点”，功能属性自然是产品的必须属性，但情感属性上升为一个优秀产品的标配。当我们心甘情愿为iPhone付出高溢价，并非因为它比其他手机有更多功能，而是在为出色的设计与体验带来的美感买单。​

​被赋予情感的产品会具有人格化特征，形成“魅力人格体”。互联网品牌则是创始人、产品与粉丝之间的合谋，CEO成为代言人，只需有极致的产品体验，粉丝就会去传播。我们看到一方面是中国最知名的广告人叶茂中在微博上发表忏悔，另一方面则是小米手机不做广告投放，将这部分费用用于采购顶配部件、使用高端供应商以提高品质。雷军说：“我过去20年都在跟微软学习，强调营销，其实好公司不需要营销，好产品就是最大的营销”。​

3.个人异端化，组织社群化​

​逃逸到移动互联网时代，最难改变是观念革新，以及组织、管理的创新。人与人冗合度为零，个人要生存，需要将才能发挥到极致，甚至成为异端。何谓异端？乔布斯在1997年重返苹果后，推出“Think Different”这则广告，为当时已经趋于平庸的苹果重新找到了灵魂。“献给狂放不羁的一群人，他们是不合主流的怪才，叛逆传统的勇士，制造麻烦的一小撮，特立独行。他们观察问题与众不同，他们不喜欢条条框框，更不把正统放在眼里”。这就是异端的真实写照。​

当个人走向异端化，就会吸引追随者，从而形成组织的社群化。以此为基础，人与人之间的冗合度为零，终有一日会达到“人即公司化”，在这一趋势中，公司的边界被打破，公司变轻，团队变小，层级变少，管理变淡。​

​事实上，这样的变化已经在出现：比如苹果极度强调会议效率，无关的人不允许参与会议；小米以米聊群代替组织架构，实施内部项目管理；黄太吉用微信群处理工作，这些互联网公司的管理都已经“异化”了。“异化”的管理有三大特点：广义化、外部化与游戏化。首先，管理广义化，小米用快节奏的工作氛围来影响员工的行为，让业务管理来驱动员工管理；其次，管理外部化，让用户广泛参与，以用户的吐槽或赞扬来驱动员工进步；再次，管理游戏化，人人都是游戏一份子，小米的创业难道不就是一场真人秀吗？​

​“管理与业务谁更重要”的问题不复存在，将员工管理嵌入业务管理，把内部沟通融于外部沟通，把所有的管理、文化、价值观、愿景融于一件事：做出让用户尖叫的产品。产品成了引领、激励和衡量一切的风向标。麦当劳与Twitter都已经取消了COO岗位，未来将会消失的岗位还会有人事、财务、总裁办……通常意义上的管理与产品合一，管理也被“降维”了。​

​互联网时代下的生存方式：产品型社群​

基于互联网时代的生存结构和思维模式的分析，我想提出互联网时代的生存方式：“产品型社群”。这是互联网时代社会组织的新特征，是家庭、企业之外的一种新的连接方式。​

当互联网公司去毛利率、去库存、去渠道、去营销、去管理，传统企业所受的攻击无疑是毁灭性的。这种背景下，传统行业必须“自宫”才能生存，所谓“自宫”就是学会降维化生存。​

当各种维度都消失的时候，什么才是互联网时代最为重要的维度？产品与社群。互联网时代最重要的是产品，与工业时代相比，产品的成本结构与性能属性都发生了重大变迁。产品的本质是连接的中介，过去承载具体功能，现在承载趣味与情感。优秀的产品能直接带来可观的用户、粉丝群体，基于这个群体往往还可以开展更多业务，实现利润递延。当企业能够经营自身的产品社群，做到营销和产品合一、粉丝和用户合一，那么未必要通过产品直接盈利，有更多的盈利方式可供探索。互联网时代的企业需要更多地接触用户、粉丝与市场，因此它的组织形式注定是更为扁平的，将实现管理和产品合一，内部和外部合一。​

​“产品型社群”已经有了一些成功的实践，比如罗辑思维。罗辑思维是个优秀的产品，它围绕“罗胖”建造，既有高质量的知识分享，又被赋予了“罗胖”的人情温度。产品背后的罗振宇本人“死磕自己，愉悦他人”，在互联网媒体中趟出一条新路，毫无疑问是个异端。正是因为他的不同凡响，“罗胖”这个魅力人格体才能吸引百万级别的用户，形成一个气味相投、互相信任的社群。尽管罗辑思维的视频与微信内容免费，但在社群中，有形形色色的商业模式可被探索：比如“爱我就包养我”的会员招募活动，再比如前两天震动媒体的互联网出版实验——“不剧透物品清单、不提前预热、不打折销售、仅以推荐人的魅力人格背书为核心的图书报限量闪购活动”，8000套单价499元的图书礼包在90分钟内被抢光。时下传统出版社举步维艰，传统书店哀鸿遍野，打折是常态，但为什么罗辑思维的出版实验能大获成功？罗振宇说是用信任改造传统出版业，我说这是产品型社群的水到渠成。​

也许，产品型社群并非互联网文明下企业生存的唯一方式，但这条路径是目前被验证的、且符合逻辑推演得出的一种路径。

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