跳到五年之后回看今日的万科事件，必会成为中国当代商业史的里程碑，它为公司治理、保险金用途监管、创始人价值、独立董事责权、大股东一致行动所面临的约束等都提供了鲜活样本。7月1日，北京大学法律经济学研究中心以“企业家与契约文明”为题，邀请经济学、法学、管理学界的优秀学者，在北京大学至福轩展开了一场讨论。在此，特别选取了张维迎、陈春花、周其仁三位教授的发言。他们在一个问题上有共识，即事情发展到这个阶段，万科、宝能、华润都不应再意气用事，而是坐下来好好谈判，寻找多赢的方案，如今，事件已经出现了向这个方向转变的契机。
我也参加了这次讨论，并从传播角度提了一下自己的看法。听完各位教授的发言之后，又有一些新感想。和所有商业大事件一样，媒体在这一次依然扮演了重要角色。但因为此事件中隐藏着强烈的价值观冲突，我们看到观点往往分成泾渭分明的两派，彼此都忙着在信息披露不充分的情况下，站队、表态、贴标签，事件发酵到这个阶段，实际只能起到推波助澜和煽风点火的作用。媒体的天职，在这种语境下，恰恰应该是多挖掘一些事实，谨慎以好恶决定立场。
以下文章，来自三位老师的发言整理：
张维迎
若每一方都想取得“最后的胜利”，则最后一定只有输家没有赢家
核心观点
万科事件演化到今天这样的局面，令人失望，是我们好多人不愿意看到的。我想，这其实也是当时各方不愿意看到的局面，甚至我猜想，他们都对自己的所作所为或多或少有点后悔。这里引申出两个问题：第一点,在整个过程中，各方都犯了一些决策错误。这些错误可能由于信息不完整所导致的判断失误，也可能是决策者个人过分自信，或者意气用事，甚至相互斗气。现在每一方都应该反思一下自己的错误，而不是单纯指责对方。
第二点，如果大家都对现状不满，说明应该存在着对三方来讲都有好处的多赢方案，也就是经济学家讲的帕累托改进的可能。现在的问题就是怎么找到这样一个多赢方案，这应该是我们考虑问题的重点。我不认为现在的重点是谁对谁错，因为商业运作很复杂，不是简单套用法律就能简单说清楚的。法学家当然可以从法律角度关注最后谁输谁赢的问题，就像法庭断案一样。但从经济学角度看，重要的不是谁输谁赢，而是看有没有可能多赢，如何实现多赢。如果没有多赢的可能，经济学家讨论这个问题意义不大。至于能不能寻找到多赢的解决方案，这就要考验三方的智慧和理性。我相信他们应该有这样的智慧和理性。反过来。
我个人认为，如果事件最后搞砸了，也就是说万科这样大家公认的优秀公司，其价值大幅度下降，辉煌不再，不仅当事各方的利益受损，甚至影响中国经济，就说明他们都是非常愚蠢的，不论他们过去对经济做出多大的贡献。乐观的是，当前任何一方在我看来还没有糊涂到这种程度，他们想解决问题的态度已经越来越清楚。
万科事件怎么寻找多赢方案呢？只能通过当事方之间谈判，而不能靠行政手段，甚至也没有必要借助于司法程序。当前各方之间的争端虽然涉及法律，包括公司法、证券法，公司章程，股权结构等，必须在法律框架下解决，但这些法律和规章仅仅定义各方谈判的砝码，也就是如果谈判不成的话各自得到什么，本身并没有排除谈判作为解决争端的方式。说得简单一点，奴隶都可以和奴隶主谈判，为什么万科的管理团队就不能和资本方或大股东谈判呢？谈判本身不违反任何契约精神。当然我要提醒的是，这个谈判过程中，你要很好地运用自己的理性。理性意味着你要认识到自己的真正利益所在，要深思熟虑，不能太感情用事，义气使然。
理性也要求我们用好人类换位思考的能力，你关心自己的利益，别人也关心他自己的利益，只有理解并尊重对方的利益，你才知道什么是对自己合理的诉求。否则仅仅单方面追寻自己的利益，不考虑对方的诉求，谈判就不可能成功。换位思考能力是人类与动物重要的区别之一，自利的人之间之所以能够合作，就是因为我们具有换位思考的能力。但现实中，人们也很容易忘掉这个能力。当前万科事件主要三方似乎都还没有真正地换位思考，每一方都拼命寻求每一个对自己有利的法律依据，然后指责对方，结果是越走越远。媒体和公众的情绪，无论是帮助那一方说话，都在强化他们自我中心主义的思考。我们必须认识到，如果每一方都想取得“最后的胜利”，最后一定是只有输家没有赢家。我们应该用市场的逻辑去思考问题，而不应该用强盗的逻辑、零和博弈的逻辑思考问题。市场的逻辑就是你自己想得利，首先要让人家得利。强盗逻辑就是只有对方输自己才能赢。
王石的团队和宝能也好，和华润也好，究竟是什么关系，非常值得思考。在当前的舆论场中有一个很大的定位偏差问题，就是用书本上的概念简单地去套现实，把他们之间的关系定义为股东和职业经理人的关系，或者说“老板”与“雇员”的关系。王石团队和宝能、华润之间真的不是一个简单的投资人和职业经理人关系。王石本人虽然嘴上称呼自己是一个经理人，但研究过万科历史的人都明白他是一个企业家，不是职业经理人，至少不是一般意义上的职业经理人。
王石本人在心态上也没有把自己当成职业经理人。通常意义上的职业经理人是老板雇来管理企业的，如谷歌的创始人拉里·佩奇雇来埃里克·施密特当谷歌的CEO。但万科的情况不是这样。不是华润办了万科公司，然后雇佣王石管事。恰恰相反,是王石创办了万科，在万科取得相当的成功之后，才引入华润来当大股东。王石有创造商业帝国的梦想，他就寻找资源、整合资源，资本是他要整合的资源之一。所以总的来讲王石应该是一个典型的企业家。企业家和经理人最大不同就是经理人只是一个打工的，企业家是创办企业的人，要决定企业的命运。这一点，华润和宝能都必须明白。当年宁高宁主政的华润投资万科，是为了利用王石的企业家才能。我相信宝能当初买进万科股票并且成为第一大股东，也是想利用王石团队的企业家才能，而不是推翻王石团队。因此，认识三方关系，我们不能简单化地套用书本理论。
目前的公司治理理论是“经理人中心模型”(management-centered model)，但真正正确的应该是“企业家中心模型”(entrepreneur-centered model)。以职业经理人为中心的公司治理理论，其核心是怎么防止经理人的道德风险，也就是怎么防止他们偷懒、贪污。但我们想过没有，一家公司最重要的是什么？不是经理人是不是腐败、偷懒，而是当家的、管事的有没有真正的企业家精神，有没有与众不同的判断商机、整合资源、承担风险的能力。企业家是1，经理人是0，没有企业家成就这个1，职业经理人后面再多个零，少个零，没有太大意义。但是我们现有公司治理理论不关注这个，它关注的是怎么设计一个激励机制，激励经理人不要偷懒，防止经理人腐败。这样的公司治理理论是有问题的。以企业家为中心的公司治理模型关注的是如何保证真正的企业家能控制企业。企业家创办了企业，当企业扩展时需要引入外部资本，但如何保证企业家控制企业对企业的成功至关重要。
所以我们看历史上一些优秀的企业家，都能够在获取资源的过程中仍然保持对企业决策权的控制。中国也有成功经验，像柳传志，他就设计一个股权结构，在他企业家素质衰落之前一直能控制企业。京东商城刘强东曾说过，一旦他不能控制企业，他就会把自己的股票卖光走人。
为了保证企业家对企业的控制，一个办法是企业对外出售没有投票权的股票，也就是将分红权与投票权适当分开。当年福特汽车公司上市时，亨利·福特出售给投资人的就是没有投票权的股票。阿里巴巴的合伙人制度也是想解决这个问题。我不是说大家一定要这样做，只是说合理的公司治理结构，必须保证企业家对企业的控制。从这一点看，中国的公司法有必要做些修改，“同股同权”未必是一个合理的选择，因为它忽略了企业家精神。股本融资方面应该给企业家更多的选择空间。对以职业经理人为中心的公司治理制度，我要批评，因为它越来越把公司变成了一个官僚机构，只讲程序，不讲实效。现在很多公司经理人，只要按照程序办就没有责任，而根本不考虑怎么才能把公司价值做到最大。我们今天讨论契约文明，我特别想强调的是：没有契约自由，就没有所谓的契约文明。只有契约自由，也就是我们每个人可以在不侵害他人权利的前提下有选择契约条款的自由，才能实现真正的契约文明。如果政府或法律剥夺了人们的签约自由，那就没有契约文明。因为当人们认为契约不公平的时候，就不大可能遵守契约。如果中国的司法，包括公司法和公司章程不做改进，不能给当事人、企业家、投资人更多的谈判自由，我们就难以期待契约文明的出现。
万科事件的讨论中“股东”是一个不断出现的词汇。经济学理论中谈的股东，是指个人股东，其自身没有代理问题。但现实中的股东，经常不是个人股东，而是法人股东，法人股东自身就是个代理人。这种情况下股东权利又该怎么行使，值得我们思考。特别是，国有企业本身作为一个股东，不是传统意义上的股东，如果我们仍然用传统意义上的公司治理和法律制约他就有很大的问题。简单来说，国有企业经理人以公司的名义买你的股票，用的不是他们自己的钱，因此在考虑公司控制权争夺时，其考虑就跟正常的股东不一样。个人股东一定追求多赢，至少自己赢，但国有企业股东就可能不怕鱼死网破。万科案中，华润的傅育宁代表“股东”，而王石代表“职业经理人”，听起来真有点滑稽。
我一直有点特别不理解王石，就是他为什么对国有企业那么钟情。几次有机会做出改变时，他都没有改。宝能成为万科第一大股东时，他甚至还放话说万科不欢迎民营企业，这是我不理解的。他为什么要这样？华润入主万科时，我就给王石打过一个比方：你就像在墙上挂一幅画，你找了一个很结实的钉子，你觉得很放心，但你有没有想过这堵墙随时可能塌下来？如果墙是摇晃的，那你的钉子再牢靠有什么用？现在就已经有点墙真的塌下来的味道。我希望这次事件后王石能够真正的反思一下。假如当时用另一个方式，结果就可能不会像今天这样。当然，也可能万科做得不如今天大。我只是说王石一定要反思这一点。
最后一点，在整个过程当中万科的董事们并没有尽到诚信责任，至少大部分董事没有尽到诚信责任。董事和股东不同。作为股东，股东会你投票可以只按自己的好恶来投，只对自己负责任即可，不用考虑其他股东的利益，想投谁投谁，也可以选择不投票，因为任何股东对其他股东都没有诚信责任(fiduciary duty)。但作为董事就不一样，董事对所有股东都有诚信责任，董事要对整个公司的价值负责任，而不能只代表一部分股东的利益，只顾自己的利益和偏好，自己喜欢什么就投什么。
打个比方，美国人选总统时，每个人只根据自己的偏好投票，但当选的总统不能只对支持自己的选民负责，而要对所有选民负责，否则就是腐败行为。股东就像选民，董事就像当选的总统。所以同一个人，在股东会上和董事会上行为的标准是不一样的。这次万科董事会上华润派的三个董事投相同的票，明显代表华润这个股东偏好，而不是从公司利益出发。我们也没有看到其他董事会成员就重组方案对公司价值的影响展开讨论和评价，讨论全程变成了谁当第一大股东的利益争论，董事会开成了股东会。这个意义上讲，任何一个股东都可以起诉董事们的不尽责。中国太多人把董事会当成股东会，这个情况下公司治理就不能做好。当然现实中要真做到把董事角色和股东角色区别开也确实非常难。但正因为难，我们才必须强调这一点。
最后总结一句，我今天不是来判案的，我是来和稀泥的、劝架的。我希望他们三方能找到一个多赢的方案，而不是一直停留在谁对谁错的争论上。如果把正和博弈玩成个零和博弈甚至负和博弈，那就真的愚蠢了。
陈春花
信任是基于人性的社会资本
核心观点
第一，谈谈这件事给我的感受。
我先从责任的角度去讲。不管你是股东还是经理人，还是投资人，还是利益各方，首先要讨论的是责任。在讨论过程当中，都缺失了一个责任主体。因为我们用了一个词替代了另外一个词，那个词叫“情怀”，我其实很反对用这个词，我觉得“胸怀”更重要。
在这件事情上或者整个经营当中，最重要的是你要有“胸怀”，在遇到冲突、特别是利益上的冲突的时候，能不能站在一个更大的利益群体当中思考，而不是考虑某一部分的利益，这就是“胸怀”。情怀太多，这使得对利益主体有所忽略。
其次，很多人都在打标签，没有人愿意面对事实。给宝能一个标签，给万科一个标签，给华润一个标签，但是我们有没有认真对待这些利益相关方，他们要面对的事实是什么？只有这些事实才能真正的帮助这件事朝良性的方向走。如果都打上标签，这个事实就被掩盖掉了。
第三，在这件事情上，评价是特别多的，很少能理性地去做一些建设性的意见。如果不能理性地、建设性地提出意见，而仅仅是评价，是无法有益于事情本身，因为评价是价值观不同、决策不同、立场不同、好恶不同，就使问题变得很复杂。做管理的人不做评价，只解决问题，这是在管理学当中很重要的要求。
第二方面，我想讲一下什么叫一家好公司，这是很重要的讨论焦点。个人认为万科是一家好公司，因为它的业绩摆在这里。所以我们在评价一家公司的时候，最重要的是看它的业绩，它在市场上取得的成效。
但问题是，一家好公司是由什么构成的？万科走到今天是一家好公司，除了创始人与经理人团队的贡献之外，至少之前的股东成就了这家好公司，这点是要很明确的。就是这个股东他知道什么时候给团队信任，什么时候给他授权，什么时候退到后面，什么时候不参与具体的各项事务。这就是一个很优秀的股东。所以当你说万科是一个好公司的时候，一定不要忘了在他成为好公司的过程当中，股东所承担的角色和价值，而并不仅仅是这个经理团队自己成就了这家好公司。
我们在看一家好公司的时候，是由这个公司所有的构成要件都作出了价值贡献，才会成为一家好公司，缺任何一个都不会是好公司，我们比较担心接下来万科会不会还是好公司？也是因为我们会发现他的构成要件里面出现了博弈冲突。评价一家公司的时候，我更希望是客观评价，而不是用主观感觉来评价。
而且我自己更承认另外一句话“伟大的公司是财富拥有者影响作用更大，而不是经理，因为他们决定了财富的分配。”经理人可以决定财富的增加或者减少，但是财富怎么分配是由投资人或者股东会，或者财富拥有者决定。“只有伟大的董事会和伟大的投资人才会成就一家伟大的公司”，这句话某种意义上来讲是成立的。我们一直讲万科好都是因为创始人跟经理团队，把不说话的股东都埋没掉了，这样不对。一定是股东的正确选择，然后才会有了公司高速的成长。
第三方面，从管理学角度、也就是解决问题的角度来讲。走到今天，更重要的是看怎么让它往好的方向去走，而不是让这么好的一个优秀的企业，或者优秀的公司往坏的方向去走，这可能是我们要做的事情。
这里面有一个话题，就涉及到中国文化的话题。到底是情、理、法还是法、理、情？这是比较重要的。这三个字顺序不同，讨论的结论一定不同。情在前，理在前，法在后，还是法在前，理和情在后，你得到的结论不一样。我们面对的就是这样的问题，你很难给出很好的解决方案。
从法学的角度、经济学的角度，媒体的角度，大家都想有一个好的结局，这是共识的部分。如果都想有一个好的结局，我相信有几件事比较重要：
第一，要在契约下沟通。大家要有一个共同的契约规则。这次政府做得很好，他没有随便出手，而遵循游戏规则，我希望一直这样。这样我们就可以在一个约定的规则下承担各自的角色，来做协商。
从经营和管理的角度来讲，股东、经理人、客户、利益相关者，有一点是一致的，就是利益共同体的诉求实际上是一致的。这个基本的前提条件所有各方都是同意的，只要有这个前提条件，我们在一个框架下来协商一定有条件。现在只不过中间的过程出了一些问题，但是这不会妨碍最终大家共同的追求，这是可以协商的。
第二，大家应该在一个担当的概念下做事情，这种担当可能会让利益相关者都要做让步。可能让相关人都要稍微退一下，才可以把这个事情解决掉。
如果真的要谈反思的话，下一步需要在三个词上达成共识：
第一个词就是要“敬畏责任”，所有人都要敬畏责任。
第二个词就是要 “尊重贡献”，尊重在这个过程当中所有人做的贡献。
第三个就是“遵守契约”，如果这三点可以，我相信可以谈。
因为我自己也做过经理人，我也很清楚投资各方调整，而且作为一家上市公司，投资人的进进出出，是很正常的行为。只要是一个公众公司，如果你的价值在某一个点上被评估有机会，资本是会进去的。这是符合规则的行为，问题就是当你有能力做主导的时候，你应该协调各方变成利益共同体。
我这几天反复在看一本书，就是福山的《信任》。我一直在想为什么会出这个问题？那本书的核心思想是：信任是基于人性的社会资本。我其实很怕万科这件事情是多输或者双输的，如果这样，我们本来比较进步的社会的信任基础可能就往后退了。在福山的观点中，人们自发组织社群并进行各种互惠互利的天性和争取被认可的本性形成信任，这个信任是决定社会文明程度高低的一个极为重要的因素。
周其仁
地基不牢的好公司会出现问题
核心观点
▶6月27日傍晚，出差半个多月回国航班落地，开手机就是王石在万科股东大会上道歉。听了几句，我觉得他应该道歉。身为万科这样一间天下知名的大型公众公司的董事长，受托对全体股东尽勤勉之责，当然不可以语出伤人。就算人家“恶意收购”，那也是市场制度的题中应有之安排，否则何来市场纪律约束下的公司良治？
这些年，我心目中多年的企业家英雄王石，在公司履责方面是出了一些新情况。爬山游学上媒体的时间多，跟大小股东沟通的努力少。没有人不承认万科是家优秀的好公司，但其股权结构确有薄弱之处，为什么不早早下手解决？现在公司陷入如此之大的漩涡，身为企业家总有可反省之处吧？
不过去年年底以来，王石的状况又变好了。其实大家早就心知肚明，虽然多年前王石放弃应得股份，自我定义为“职业经理人”，但实际上他跟万科之间的关系，绝非一个“让干什么就干什么，不让干就走”的企业办事员那么简单。他是万科的创业企业家。
此次，我想王石或许还应该感谢姚振华和相关各方，重新激发出他对万科公司的责任感和负责精神。
最看不懂的是华润出牌
言归正传，谈事情本身。首先要问，如此一家大型公众公司，怎么相关利益各方就闹到如此不可开交、一时几乎大厦将倾的地步？答案是，公司地基不牢靠。不须细说，万科的公司地基就是在不存在控股股东的情况下，由一间超大央企持有相对多的股份，然后全力信任、支持创业企业家带一支优秀的营运团队来打理。迄今为止全部万科创造的辉煌，就发生在这么一块地基之上。
这块地基好是好，却不牢靠。要害是那位国有大股东，掌门人并不是永久拥有资产的所有人，而是由国家任命的“公派职业经理人”。王石当年选万科地基时，在华润当家的是宁高宁。王石选得对、也是运气好，宁总自己就是央企体系里一位优秀企业家。英雄惜英雄，干事的人赏识、信任干事的人，才成就了“国有股东鼎力支持创业企业家”的万科佳话。更幸运的是，宁总管华润时间长，其继任者在万科这件事上萧规曹随，“万科模式”从此屹立不倒。问题是，此模式并没有体制保障，再来一个公派掌门人，就不一定照方抓药。情势一旦有变，万科的公司地基就动摇。更要命的是，人们以为习惯已成自然，但实际上并没那回事。
本次事件中，最让人看不懂的就是华润出牌。从商业策略看，宁高宁定下的是华润对万科扮演财务投资人的角色，前提是信任管理层，又以超大央企实力为后盾，防止其他力量觊觎万科的控制地位。华润新掌门人如果要改戏，可以撤资转投更看好的项目，也可大幅增资直达控股，换掉他不再信任的企业管理层。一不撤资、二不大幅增持，看上去还是萧规曹随，可门外陌生人——别说人家是野蛮人好不好——敲门，华润又磨磨蹭蹭不作反应。开始或可说是大意，一家才设立没几年的新锐险企，怎么挑战得了央企巨无霸？到了对方志在必得之心显露无疑，三下五除二就当上了万科第一大股东，华润居然心甘情愿当上个第二大股东。
华润新掌门人不愿增持继续支持万科，也没关系。倒是让万科再找找其他战略投资人入局呐。王石、郁亮说他俩事先专程上门问过华润，得到首肯，才找来深圳地铁。可是等到人家找来了，华润又坚决不同意。如此不撤、不战、也不准万科再战，那摆明就是乐见宝能心想事成喽。难怪深交所要发关注函，问华润宝能是不是一致行动人。为什么要问？看着就是像呗。可后来两家又回答不是。有意思，温文尔雅的门内熟人！
也许有人说，副部级大央企掌门人的决策和行为，哪容你这么个教书的说三道四的？此言差矣。我看过国资法，包括央企在内全部国资的资产性质，“属全民所有”。既然属于全民所有，我又自忖自己还算得上全民一分子，为什么看不懂就不可以问一问？重述一个老观点：凡属于全民所有的国企国资，要向全民公开信息，也要接受全民监督，最好是划到全国社保基金保障全民福利。当下国企的信息披露比上市公司还差的远，不要改改吗？咱不妨从万科案开始，多问他一问，改他一改。
▶英雄的钱要问来路
关于宝能，我认为作为一家民企在资本市场上公开举牌，与原央企股东一争高下，并成功当上了万科第一大股东，正表明我国市场经济体制有了实质进展。我也不相信王石真会不懂“英雄不问出处”的道理，他自己还不是市场化大潮里冒出来的一位英雄，起家卖过饲料，与“卖菜的”不相上下。我没见过姚振华，网上看他毕业于华南理工，那是出过“华南三杰”的地方，珠三角不少我访问过的企业家们的母校。“卖菜”云云，其实是做过当年深圳市政府菜篮子工程的项目。就是大街上卖过菜，日后是英雄还是英雄。
不过我也认为，不该问英雄出处，但英雄的钱要问来路。尤其用于大型上市公司购股的钱，特别要清清楚楚的交代。为什么？因为自家的钱、自家挣来的钱、还是借来的钱、以及用不同方式借来的钱，内含着不同的行为逻辑。是的，钱这个东西很妙，花起来一样，但不同来路有不同的内涵。
以融资购股为例。粗看起来，出售金融产品——无论保险、银行储蓄、理财、证券等等——挣来的钱，与出售大米、衣物、手机等产品挣得的钱是一样的。但其中有一个差别，不论哪种金融产品，本质都是一种“承诺”。比如我们付钱买理财产品，钱是付出去了，但买来的却仅仅是一组承诺——将来可以有这样那样的收益。问题是，走到“将来”要经历时间，期间可能出各种状况，早先的承诺能不能兑现？不一定。说“金融永远有风险”，就是这个不一定。
金融产品的“承诺”要是不够诱人，市场上无人光顾，那金融就搞不成，社会上有闲资也得不到利用，有碍经济增长。反过来，金融产品的承诺过于诱人，让人无可拒绝，却可能把买家诱入陷阱，因为那承诺根本兑现不了。正所谓“你图他的高息，他图你的本金”。说来不容易相信，就这么一件权衡利弊之事，人类历史多少年，还是把握不大好，顾了一头就顾不了另外一头，很多老戏码，一代一代来回演。
要趋利避害，金融市场的行为不得不受更多制约。简单讲，金融活动的三方监督，一个也不能少。第一方监督是行为主体的自我监督，要有道德自律，不能有过度承诺、张网陷人的主观意图。这条难观察，所以要有信用记录，供各方核查。第二方监督是买家监督，买家行使自己权利时，要不要多点警觉？要不要问一问那些好到不容拒绝的“承诺”，到底怎么才能兑现的？当然更重要的是第三方监督，特别是权威的第三方，即以合法强制力为后盾，在法律法规范围内该过问就过问，该警示就警示，该出手就出手。以为市场经济靠自律和买家他律就能维系，怕是一个真实世界里没有的乌托邦。
比照生活经验，以上分析或不难于理解。喝酒是普通人一项自由权利吧？那为什么还要查禁酒驾？还不是喝高了的当事人，自制力下降，靠他自律，不足以保证不伤害他人生命财产。靠第二方他律——见酒驾者大家如鸟兽散——也难免悲剧发生。由此第三方权威登场，强制查验执行。当然只限必要环节，喝高了走走路还是可以的，顶多过马路要当心。但喝酒驾车就不行，开飞机、驾高铁，更不行。
宝能大手购股的钱究竟什么来路？这个事情当然要问一问。是多年创业挣来的钱，那没多少风险，买多少算多少。只是从目前看到的情况，宝能购股——还不只是对万科一家上市公司——的资金，大头来自融资，即通过金融产品的承诺，筹得购股资本，然后当上万科第一大股东。要讲清楚，在现行法规框架下，融资购股不是不可以，但内含的风险，应该向市场和一切可能相关的公众投资人，披露清楚。究竟那几类金融承诺，背负着多少要兑付的义务，让相关各方都可以来判断，已经进入万科公司资本结构里的这类股本，未来要有怎样的收益才足以兑现那些现在还未兑现、将来一定要兑现的义务？
这件事情含糊不得，因为无论对宝能自己，还是所有相关方，包括几个金融市场的稳定，都至关紧要。我还是这个观点，这件事靠第一方自律、第二方他律还不够，非有第三方有效监管不可。别的不提，单是充分披露信息、判别是否符合现行法律法规政策，大家谁做得到？那些让人眼花缭乱的金融产品和融资协定，跨过几个现今分业监管的金融市场，离开第三方专业监管，谁又搞得清？指望第一方自律，会不会有心无力呢？我们都看到宝能刚当上持股不到25%的第一大股东，就动议撤换万科公司全部董事监事，这是不是有点喝高啦？请第三方出场，首先对宝能的安全有好处，当然保障其他各方、整体市场的安全，更是监管者的不容推卸之责。
所以我的观点，英雄可以不问出处，但钱一定要问来路。融资而得的大额购股资金，起码要把信息披露清楚。至于是否与现行法规相悖，要市场监管机构的权威认定；相关各方有异议，还可能要诉诸法院。这不是宝能之责，也不是他能承担的义务。现在的情况，也不能等整个金融监管框架改完善好了再行动，倘若不幸再闹一场金融灾，年年来一场，谁负得了这天大的责任？这次深交所表现很值得学习，公开关注一下，信息就出来了，至少部分回答了市场公众关切，别闷在那里听流言四起。
概括起来说，万科案例闹到今天这个地步，是这家多年成功公司的地基不够牢靠，而相关各方在新形势的互动中又各有所缺失。现在的问题，是拆开来都不见得完备和完善的各相关方，还能不能在公司契约的框架上，重新协商出一个避免多输、力争多赢的结果？
过去一些年，我曾研究过科龙、健力宝、红塔山等公司的案例。说来不免令人唏嘘，这几家转型中诞生的公司，在市场上都取得过耀眼的成功。客户、消费者、市场没有淘汰他们，但问题都出在公司的股权和治理结构，常常是大股东与创业企业家冲突，最后这些企业家个人命运悲惨，而公司辉煌也烟消云散。
这让我聚焦到一个概念，究竟什么才叫资本？我的看法是，资本是所有带来未来收入的资源，这些未来收入贴现到当下，就是资本。讲白了，不是只有钱才叫资本，钱要与人的能力结合，才可能创造未来的收入。搞企业，投资人的钱就要与企业家能力基于公司契约结合起来，才是资本。试一试就晓得了：把钱堆在那里，就算堆到天荒地老也不会增值。要是不派人看护，一不小心这堆钱铁定变少。
我们现在钱不少，游资更多，“财科技”大行其道，但好公司并不多。要害的要害，是错以为钱——不论哪里搞来的钱——就是资本，就是“王”。不懂得尊重人力资本，不懂得尊重认认真真搞技术、做产品、搞管理的人力资本，不懂得财务资本非得要和人力资本结合，才能真正创造财富。反过来，人力资本也要尊重财务资本，企业家是事业家，雄心万丈要成就任何一项事业，资源总是不够，财务资本更是万万不可或缺。所以，谁也离不开谁，谁也任性不得，唯有在契约框架里寻找结合之道。
科龙案例之后，我写过一篇《可惜了，科龙》。这次真不希望再写一篇《可惜了，万科》。这两天看到万科案有转机：王石在股东大会上道歉；华润跟上国资委的表态（对深圳好、对万科公司好就支持），也与宝能双双申明不是一致行动人；宝能也说他未提名新董事监事名单，系对公司管理层还抱有希望。那就好，打够了坐下谈，好好找一个合作解。
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