IT思维

来源  /  正和岛（ID：zhenghedao）

摘编  /  馒头

“我见过很多凑热闹的公司，最后它们都烟消云散了。”

陈年在凡客员工从13000人锐减到180人时反思自己，到底招了多少凑热闹的人。今日眼瞅着“神通少女”CEO为省钱一刀砍掉供应链和公关两个部门，而陷于和被裁员工的撕逼大战，想想这样不会管理的创业者半年前都被资本炒作得要上天，我们是否应该放下满载着碎片信息的手机认真思考下，除了凑热闹，创业公司到底该如何生存和生长？

更可况今天的创业者，有一个算一个，都没有经历过一个真正痛苦和真正漫长的经济下行周期。中国经济有可能会进入一个相对漫长的下行周期，很多垂直市场的增速会降到10%以下，一些行业甚至会出现零增长和负增长。所有的资产价值都将被重新评估，所有的公司价值都将被全面改写，如果这样的情形发生，我们到底该如何生存？

 

01  如果中国经济进入一个相对痛苦和漫长的下行阶段，创业者可以从这9点着手

易凯资本有限公司创始人 王冉：

今天中国的创业者和投资人，有一个算一个，都没有经历过一个真正痛苦和真正漫长的经济下行周期，更没有经历过真正意义上的经济衰退。原因很简单，因为这种情况在中国改革开放后还没有出现过。

从1980年到2015年，在一个跨越36年、GDP年平均增长率可以接近10%的周期里，很多垂直市场保持20%-30%的行业增长是自然而然的结果。这样市场中的优秀企业往往可以讲出每年增长50%的故事来，因为即便你增长了50%，你也仅比行业平均增速快了一倍，这样的增速资本市场是可以相信的。

然而一旦中国GDP增长进入到5%以下的区域并且在这个区域长期徘徊，很多垂直市场的增速会降到10%以下。假设你所在的行业增长只有6-8%，哪怕你只假设30%的增长，也意味着你比行业平均增速要快3-4倍，因此这样的假设在资本面前一定会受到更多的质疑和挑战。

种种迹象表明，中国经济有可能会进入一个相对漫长的下行周期。在这个下行周期里，GDP增速很可能会降到3-5%甚至更低，一些行业甚至会出现零增长和负增长的情况。如果这样的情形发生，中国创业者和投资人所面对的世界将发生天翻地覆的变化，所有的资产价值都将被重新评估，所有的公司价值都将被全面改写。

如果中国经济进入一个相对痛苦和漫长的下行阶段，逆周期投资经验的匮乏会让中国的境内投资人过度反应，草木皆兵。资本会大量从风险裸露敞口较大的地方涌向那些被普遍视为相对安全的地方，创业者获得融资的难度会大幅上升，创业失败率也会随之大幅提高。

在这样一个大背景下，创业者应该审时度势，及时调整。

1. 尽快对自己的未来两年的增长策略进行一次全面的体检，该调整调整。

2. 如果正在融资，不纠结估值，能拿钱赶紧拿，落袋为安。如果还没开始融资而在未来6-12个月又有融资刚需，明天就启动。

3. 增强资金安全垫的厚度，尽量确保手里有不融资也可以平稳运行两年的资金。

4. 在自由现金流和利润率之间选择自由现金流，在利润率和收入规模之间选择利润率，在收入和GMV之间选择收入，在财务安全和增长曲线之间选择财务安全。

5. 重视可用于银行贷款抵押的资产，他们在关键时刻可能起到意想不到的作用。

6. 如果你正在考虑创业方向，除非你有非常特殊的个人背景(譬如谷歌或者Facebook的技术大牛或者BAT的核心骨干)，否则应该尽量避免需要大额资金投入才能启动且需要持续烧钱的领域。与此同时，应该更加重视那些具有抗周期和防御性特征的领域中的创业机会。符合这种特征的领域包括大健康、大文化、生活必需品和必需服务、千禧年一代的颜值相关消费等。当然，无论是上行周期还是下行周期，对需要选择创业方向的创业者来说最重要的永远是–哪件事会让我做了就打了鸡血不做就睡不踏实、并且我做会比绝大多数人做更加适合更有成功的机会。这一点不会因为GDP增长速度的改变而改变。

7. 重新开始重视美元基金以及有美元基金管理经验的GP(他们中的大多数都已经有或者将会有人民币基金)。过去两年间，在我们ECM部门为客户准备的潜在投资人名单里，这些美元基金GP在重要性排序中不断下降，逐渐从最早投资人名单中的第1-2页跌落到第6-8页，取而代之的是一些大企业集团、A股公司、金融机构，甚至公募基金、家族办公室、演艺明星等。未来几年，随着大的市场环境的变化，投资界也必将重新洗牌，国际大品牌美元GP的重要性可能会逆势爬升，因为他们拥有在下行周期投资的成熟经验，敢于在危机面前把握机会。说句题外话，中国经济下行周期越久，下行幅度越大，那些拥有国际视野和全球经验的美元GP在中国募集人民币基金和进行经济周期投资的优势也就越大，他们很可能会迎来新一波的收割中国市场的机会。与此同时，他们在境外募集面向中国市场的美元基金的难度也会加大，因为所有潜在国际LP的第一个问题可能会是一个在过去三十年里从来没有人问、也从来不需要回答的问题，那就是–为什么是中国？

8. 在经济下行周期，如果你做好了准备，别人的“危”正是你的“机”。如果你有健康稳定的现金流和充足的现金储备，有足够强大的内外部运营体系和足够好的人才积累，那么你将迎来蓄势待发、整合市场的黄金期。

9. 最后，建议所有的创业者，也包括投资人，都在今年这个夏天找个能让人安静下来的地方放下满载着朋友圈里碎片信息的手机认真地思考一下：如果我们未来5-10年面对的是一个“低增长+负利率+人民币贬值+银行坏账问题集中爆发”的现实组合，我们又该如何生存和生长？

02 不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰

真格基金创始人徐小平：

CEO 最重要的责任就是战略，定方向，然后召集一班人一起来做。买单侠的创始人胡丹曾经跟我说过美国有一家公司叫 Mint，产品出来以后，CEO突然说完了，我现在做的不是 CEO 的工作，我做的是产品经理的工作。所以 CEO的工作就是把握方向，就是战略，就是确定下一步该怎么做，一二三四五，往前推进，而不再是产品的形态，不再是用户体验。

CEO 最重要的角色是不断地用战略目标引领你的团队，要有强大的执行力，利用 HR、PR、CFO 去达到你的目标。

我为什么特别讲这一点呢？因为对于我们的初创企业来说，一开始你是 everything，你既是产品经理，又是会计，又是客服，又是 HR，当然你更是CEO。所以如何在发展的早期，及时地找到你的方位，做出决策，这是最大的挑战。更多的创业者往往沉溺于自己早期的时刻，那种又做得成功的又做得愉快的、熟悉的、激情的那个过程，但是忘记了战略，这就是傅盛所说的，不要用战术上的勤奋代替战略上的懒惰。

03 在创业第一天就要做好巨头进入的心理准备

红杉资本沈南鹏：

互联网行业在今天和在 1999 年的时候有着根本性的差别。如今，BAT、京东以及小米等大公司已经覆盖了相当部分的市场机会。但我们不要去抱怨，这不是垄断，是商业发展中每个行业都必然经历的过程。“传统”行业不也是一样吗？现在去做矿泉水、做品牌家电的生意，成功率也是挺小的，这不是决心多少、资金多少的问题，而是在现有格局下，机会确实少了些。

但互联网行业新产品新商业模式还有机会吗？肯定有。四年前，我们认为中国互联网新闻格局已基本定型，但这几年“今日头条”做得非常出色。那时我们去了解“今日头条”的时候，做了一个 VC 最常做的事情——对比各种竞品。我们看到不少大公司都在做类似的产品，所以就没有投他们的 A 轮。事实证明我们是错的，好在此后我们意识到他们产品的技术优势，就在后面的轮次投资了他们。

作为 CEO，你要在创业第一天就做好心理准备和技术储备。要想到，如果巨头进入这行业，你会如何应对？这里有战略的选择问题。2008 年，京东面对的是市场上已经有发展巨大的电商平台，刘强东选择了自营电商的道路。那时候还没有一家公司，包括线下零售商，能够真正在供应链、仓储和配送这几件事上都做好，但事实证明他这个与众不同的战略选择是正确的。

04 不需要你是技术或编程高手，但必须重视产品和用户体验

红杉资本沈南鹏：

做好用户体验并不需要你是技术或编程高手，但你必须重视产品和用户体验。

京东自建物流，确保能够在比较准确的时间段里配送，在几百多个城市能做到 24小时内送货。也许在座各位都记得刘强东亲自送货的照片，这表明他们在传递一个清晰的信息——准时送货。

CEO 肯定也是产品经理。团队负责执行，但 CEO 应该深度介入并参与，帮助团队打磨产品。

05 空降团队失败率很高，可以用实战培养年轻人

红杉资本沈南鹏：

空降高管的失败率是不低的。成长型公司天天都像打仗，战况瞬息万变，突然来了一位大公司的高管，他能很快适应吗？不一定。我倾向于找年轻人培养，他们可能没那么多经验，不一定非得是顶级MBA或投行或咨询出身，但要有想法和好的商业感觉，与团队的核心创新理念吻合，再让他们和公司一起成长。

怎么对他们进行培养？实战就是最好的培养。你让一个有潜力的年轻人在实战中学习成长，他会远比在大公司里从事程序化的工作进步快很多。

如果一家公司多年以后还都是最早的创始高管们在担当所有重要角色，年轻人没有机会成长起来，恐怕是会有问题的。

06 要会算账，不能拍着脑袋决策

红杉资本沈南鹏：

在创业公司里往往有一个部门是被轻视的：财务部门，融资部门有时候比财务部门还受重视。

这是一个认知偏差。当然钱是生命线，融不到钱你再多宏图伟略都无法实现。但好的财务部门是公司业务的重要参谋。美国的五百强企业里，CFO 接替退下来 CEO位置的不在少数。CFO 要帮助 CEO 把公司的业务健康状况看清楚，帮助 CEO 把公司未来的发展战略算清楚。

当然 CEO也要是会算账的人，不能拍着脑袋决策。我觉得至少有两个数字是大部分公司都必须关注的。第一个是毛利率，决定了一家公司有没有真正的议价能力或者定价实力，这是 CEO需要关注和保持敏感的一个数字。

第二个数字是单位经济(unit economics)。比如说， 互联网OTA(在线旅行商)一个客户的综合收益是多少？首先你要获取客户，这个需要成本;其次有转化率和流失率;再接着，服务客户时运营需要成本，应该具体分析到每一个环节。考虑能不能降低收购成本，做好用户体验提高转化率，用技术手段减少运营成本等等，每个环节都需要量化。

07 越在成功的时候，越要知道自己并不是无所不能

猪八戒网创始人兼CEO朱明跃：

我觉得一个创业者要防范创业风险，最重要的一条，就是你越在成功的时候，你越要知道自己并不是无所不能。

我觉得这是我们收获的教训，因为越是走在正确的道路上，资本、媒体、政府他们给你喝彩的时候，你开始就有点心痒了，你开始就觉得这个也可以做，那个也可以做，各种相关联的、不互相关联的合作都会找上门来，所以这个时候我们就要有决断，我们要知道自己，一定要知道该在哪个地方停止，不要以为自己无所不能，我觉得这是我们创业者要应该具备的素养，少犯错误。

08 创业元老和空降高管团队这两股人才碰面，一定会有问题

猪八戒网创始人兼CEO朱明跃：

一方面我们这家10年创业的公司很多的元老，开新年启动会的时候，我还特意把我们猪十戒的4个人喊到台上亮亮相，什么叫猪十戒，我们公司每增加一年工龄，就叫猪一戒，他到了猪十戒说明他是在初创期的时候，在公司买第一张桌子的人、在公司码下第一行代码的人、接听第一个客户电话的人，这些人都还在我们公司，他们称之为猪十戒。

我们这个团队相对来说还算比较稳定，绝大部分猪十戒人都还在我们的公司，还有猪九戒、猪八戒甚至更多，只要你到猪八戒的话，我们会给他定制一颗金戒指，今年的猪八戒加冕仪式就放在我们10周年的庆典上，人力资源正在去定制猪八戒的金戒指，这是元老这一代。

一家企业在高速成长，有很多管理包括很多业务线，比如说金融、印刷等等，这些你总不至于还是过去的土枪土炮来做，因为专业性太强，你包括管理上千人的团队，你肯定有一些空降的高管，这个是不可避免的，我们现在的几个O、包括我们部分的VP，可能都来自北京上海等等一线的公司，然后招到猪八戒来做，那么这两股人才，在猪八戒汇聚会不会有问题？

一、一定会有问题。这个是我们创业者、创始人必须要去面对的，首先你不要认为、也不要去心存侥幸这就没问题了。这种来自不同背景的人才汇聚，本身就是一家公司成长的烦恼。

二、我认为在这里面，一定只能够实行双轨制，我认为这个也要说清楚，如果从一线互联网公司来的高管，你没有百万年薪下不来的，但是另外一方面，你如果在你所有的创业元老全都百万年薪，这个公司就垮了。

我对我们的创业元老讲，你如果真的在意这家公司，你就应该接受双轨制，道理非常简单，我们到底是想拿这个月的工资，还是把这家公司做成，如果你要想把这家公司做成，你又要比照你原来创业元老的工作体系，那就趁早歇了吧，你如果又要想把事业做长久，同时你还要向新的空降高管工作待遇看齐，公司就关门吧。这个问题要摆到大家的面前，来跟我们的创业元老讲清楚。

另外也要跟我们空降高管讲清楚，兄弟来了是要办事的，要把结果拿出来。到底谁是最贵的人？如果一个年薪百万的，他一年创造千万的价值，这样的人太便宜了，但是另外一个人他每个月就拿2000块钱的工资，但是1分钱的贡献都没有，这样的人太贵了。

09 天使阶段，找创业伙伴比找钱重要

猪八戒网创始人兼CEO朱明跃：

在融资过程中，每一个阶段对投资者要求是不一样的。

在天使阶段，我觉得更重要的不是钱，钱也很重要，但是天使阶段更多的还是在寻找创业伙伴或者是说创业教练。

我比较尊称我的天使投资人熊新祥，我一直跟他讲说他是我的教练，他是我的商业教练、公司治理教练，因为我过去做了8年的记者，我冒冒失失地就来创业，对于整个公司治理甚至连做预算都不会，甚至连年度规划都不会做，这种情况下，我们是需要有这种创业公司治理的经验，能够真正在这个层面上帮助到我们补齐这一块短板。

天使投资人他除了这种商业价值以外，他帮助一个创业者做心理建设，他是心灵的教练，在初期，我们就仿佛走在重庆永远也看不到尽头的隧道里面，你不知道亮光在哪里、出口在哪里。这个时候，我觉得天使投资人他就是你头顶上哪盏灯。

我记得2007年，熊新祥投了我过后，到2009年、2010年的时候，实际上我们那个时候很艰难，有一天我接到一个电话，是熊新祥打来的，我一听他就是喝醉了，他说你要坚持，我觉得你比马云要牛、猪八戒网比淘宝还要强，我当时的第一反应是我觉得他喝得太多了，怎么讲这样的，我甚至还跟我太太讲，说熊新祥今天喝大了，但在一个孤独、无助前行的过程中，有这么一个人，他哪怕说假话在鼓励你，都比他投给我100万人民币还重要。因为在创业者最灰暗、最艰难的那段时间里，人最需要的是心里的动力，而且不是简单的资金支持。

10 公司越热闹，烧钱混日子的人越多

凡客CEO陈年：

2011年，凡客最热闹时，公司里有一万三千多人，光总裁级的领导就有三四十位，凡客却步步陷入危机。现在，凡客只剩下不到300人，做衬衫的核心团队只有7个人，但业务运转得很顺畅。我不免想，以前那么多人平时都在干吗？

现在回想起来，公司越热闹，烧钱混日子的人越多。凡客曾经为了达到年销售额100亿的目标，倒推需要扩张多少品类、多少SKU(库存量单位)，需要有多少人去承担这样的业务量。按照一个人管七个人的原则，公司就要有几十位副总、两三百位总监。

那时，我自己也陶醉在这种热闹中，把所有精力都放在怎么管理这一万多人，却不知道公司真正要管理的应该是价值。

2007年时，产品讨论我还参与。2009年下半年后，大家说“陈年你不懂服装，就别提意见了”。我确实不懂，于是我招了许多传统服装产业的人把关，自己放手不管了。

当我要认真做一件白衬衫时，我去问这些专业人员，要用什么面料、什么版型、怎样制作，没人能说出门道。设计师说，白衬衫有什么好做的，为什么不设计更多的花色图案？——现在，他们已经都基本离开凡客了。

过去一整年，我四分之三的时间都不在北京。为了做好一件白衬衫，我开始密集安排出差，去见供应商，去找工厂。而当我见到供应商时，我才了解到以往我犯的错误有多大，他们告诉我，过去他们到北京拜访过我，但我太“拽”，忙着看PPT，没空见他们。他们只能跟凡客基层的员工打交道，为了拿到订单，还要招待他们洗澡唱歌。

这些事听得我毛骨悚然。可想而知，之前凡客已经挤满了多少凑热闹的人。如何让这些人尽快离场？我出了一个狠招，不再维持凡客的虚假繁荣，把总部从位于西二环的雍贵中心高档写字楼搬到了遥远的南五环亦庄去，谁适应不了随时走人。

大多数人迅速感到了搬家的落差和心理冲击。搬家前，凡客有5000多人，搬家后，我以为减到一千多人就不错了，没想到最后减到了300多人。当凡客走上专注和极致路线后，我才发现需要的人可以如此少。这个过程像剥洋葱一样，越剥越难受，越剥越残酷，越剥才发现之前我们搞了多少凑热闹的事和凑热闹的人。

有人也问我什么时候会再制造像“凡客体”那样的热点。我说，营销品牌我很擅长，但我不想再刻意制造什么事件了，接下来是凡客积累口碑的过程。

我不想再去凑热闹，我凑过，也见过很多凑热闹的公司，最后它们都烟消云散了。

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