IT思维

平台商业模式，是把供需结合放在了同一平台，通过科技手段提高生产效率，使消费者的价值需求得到了更大满足。

因此，组织转型平台模式要充分运用互联网精神，发展共赢生态圈，从竞争到协同，把敌人变成合作伙伴。

转型平台的两个障碍

一般说来，传统企业在打造平台经营时需要克服两个障碍：

　一是观念上的转变，从独善其身到共创共享。传统企业是大而全的，在转型平台经营的过程中，需要规划出不同的业务范围，分清哪些可以开放给经销商甚至竞争者共同参与。以上汽集团旗下的车享平台为例，在新车的购买和选车环节，以及部分维修4S店方面，这个平台开放给了经销商和竞争对手，同时也对其他品牌的汽车提供服务。

二是重新调配利益，所谓欲练神功必先自宫。传统企业习惯于在某一个活动上获利，但是作为平台开放后，可能会对竞争者造成引流，从而使自己的部分获利遭受损失。车享平台有开放的心胸，希望在自己的平台上引入其他品牌，愿意与竞争者分享平台，但这未来有可能侵蚀上汽的部分既有利益，组织必须重新审视自己的获利领域。

需要厘清的两个问题

车享平台从理念上体现出对消费者用车全生命周期的关照，这在平台经济上，属于利用互联网、增加全方位的客戶体验。这样的思维比只关注买车的传统汽车制造更全面，但是同时也存在需要厘清的问题。

首先，如何为平台上的多边用户创造出价值。作为上线伊始的新平台，车享平台目前的流量可能还需要大量补贴购买广告，所以是否能为平台上的经销商引流还尚待观察。平台初期的网络效应甚微，在达到规模效益前通常需要提供补贴吸引流量。但是这种补贴需要依托较高的转换成本。否则就会像嘀嘀打车和快的打车间的补贴大战一样，用了很多补贴手段吸引人进平台，但是没有办法黏住他们，投资自然打了水漂。提高转换成本通常有两种方式：一是设计出利益捆绑，例如提供独特的系统，使用戶在离开平台后就会失去积累的体验、资料、社交圈以及朋友等等。二是营造心理归属感，用户如果从心理上认同现有平台，就不太愿意转换。

其次，对消费者同边网络效应的设计进行深入思考。目前车享平台的设置理念是希望连接消费者，经销商等多边用户，创造跨边(指平台的不同边的使用者)的交流，但是并没有思考设计同边(指平台同一边的使用者)用户间的互相增值活动。微信之所以受热捧，就是因为其他的朋友也在上面分享好的文章，如果没有其他朋友在微信上，很难说微信还会不会这么火。比如，车享平台目前有很好的基础客户数据，但后继是否能够推出“杀手级”的应用，能否站在消费者的角度，让消费者愿意常常使用，并吸引其他消费者使用与提升效用。例如传统的车行导航只关注把驾驶导引到目的地，却不关心驾驶去当地要做什么(购物、吃饭等) ，但互联网的导航软件不但提供目的地附近的餐饮购物讯息，还透过每一个使用者上传的车行速度识别道路的拥挤程度，并以实时路况资讯提供给其他使用者(共创共享的网络增值性)。

所以，如果平台经营者希望让消费者长期使用平台，就需要设计出具有同边网络效应的各种应用。

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