文/王飞
“你满眼看 VR 新闻，最近几个月了，都看不到赞成。”
暴风集团 CEO 冯鑫似乎有些苦恼，舆论环境会如此急转直下。他承认，资本冬天是个事实。但还好，大公司还在接二连三入场，阿里、腾讯、百度、京东、华为、小米……
冯鑫说他在 2014 年决定要做这件事的时候就约谈了很多行业大佬，余承东、雷军、周鸿祎……但他们对这件事不看好。当时也作了一些预言，其中就有 2016 年巨头进场，也预言了包括华为、小米这样的手机公司，暴风也可能会面临一个非常强劲的竞争对手。尽管一些预言已经被验证，但行业行进的曲线还是超出了绝大部分从业人士的预期。
2014 年 3 月，冯鑫第一次体验了 Oculus Rift。向来理性讲究逻辑的他说他只是做了一个直觉性的判断，“我看到以后就知道，这个世界会改变。所有的互联网体验基本上都会被（它）颠覆。”此时距离 Google Cardboard 在当年 6 月份的 I/O 大会上登场还有三个多月的时间。与此同时，冯鑫也在盘算着可行的路径，做移动 VR。
2014 年 9 月，第一代暴风魔镜产品发布。至 2016 年 5 月，暴风魔镜已经迭代到了第五代。2015 年 3 月份暴风科技上市，在这一两个月时间里，暴风科技连续 34 个涨停，股价最高达 327.01元，经历了一段“A 股享受暴风，暴风享受 A 股”的美妙体验。至今想来，冯鑫都觉得“好玩儿”。
2015 年 5 月份，冯鑫闭关归来——“我想了一堆事情，也知道时间表挺紧的，但我根本看不到我不做的可能性，比如你突然说你不当董事长了，这个逻辑根本通不下去。”
他坦言“这件事太难了。我当时打过电话问过一两个别的创业成功的人士，说你们愿不愿意到暴风来做 CEO。我当时说愿意拿出我相当部分的股份出来，让别人来做暴风，还是坚持做 VR。”，后来把黄晓杰找来了，原天天动听创始人，现暴风魔镜 CEO。
PingWest 品玩创始人骆轶航和冯鑫对话的地点在东四十二条胡同里的悟空茶馆。茶香古色，这是冯鑫自己的茶馆，冯鑫作了很多关于 VR 平台、VR 领域创业以及暴风时机的判断。对话前不到一周，冯鑫主持发布了全球首款 3K VR 眼睛暴风魔镜 Matrix 和新款轻量化眼镜 S1。在当天关于 VR 的未来，他给出了四条预言：
一，VR 商业化，开始有人赚钱了；
二，应用行业化，旅游、教育、房产、汽车、体育、社交等；
三，50 万到 100 万的日活称为分水岭，进入第二级火箭；
四，所有的 VR 巨头全面进军移动市场，一体机成为热点。
Thomas：我自己对 VR 不算特别关注吧，只是因为用得比较早，我是订了 Oculus 的第一代的，还有今年一月份的时候，我在 Fox 看《火星救援》，就是 VR 版。
冯鑫：我知道，美国的环球电影城。
Thomas：对，因为 Fox 自己是出品人。
冯鑫：十分钟吧？
Thomas：三十分钟。我看的是全部的，因为我不是在影城看的，我是在福克斯公司里面看的。
冯鑫：他拍了全部的 VR 版本？
Thomas：没有，他大概总共 30 分钟。其实那更多像一个体验，比如你自己怎么种土豆，你自己拿土豆放到土里面去，整个过程是可以去操控的，然后开着那个宇航船在火星上感受风，那种战栗感，颠簸感。因为它是有一个椅子，你是可以体验的。在被救走的时候，往上冲的感觉，你的手怎么去抓住救你的 Louis 的手，然后被救出来……当然肯定没有触觉，但是那个东西你是有一个体认的，我觉得看起来还蛮有意思。
还有《康熙来了》VR 版，最后一期，肯定很多人都看过了。那东西好不好？好，但是为什么我只能在那么一个环境里面看呢？
冯鑫：太复杂了。
Thomas：那个屋子比这个屋子小不了多少，然后那么大的一个东西，一堆人为你服务，我还差点儿被地上那么粗的线绊了一个跟头。VR 为什么是那样，我觉得不对。那你说这个东西能不能一年进50万个美国家庭里面？进不了。美国的房子再大，一年 50 万的家庭也进入不了，或者 10 万个家庭能不能进得了？肯定也进不了。5000 个呢？估计也难。
冯鑫：那他们到底卖了多少呢？
Thomas：不知道，到现在他们也没公布 VR 版的情况。他们当时是说这个东西是准备卖的…卖了大伙儿得学着用。
冯鑫：全套设备总共下来得 3 万多块钱人民币。
Thomas：所以这就是一个问题，总共人民币下来 3 万多块钱，你让普通的美国家庭掏 5000 美金其实挺难的。
冯鑫：没到时候？
Thomas：所以我也比较好奇，现在都说虚拟现实遭遇了资本寒冬，我不想聊什么资本寒冬、什么资本春天这回事，因为我自己不信。
冯鑫：资本冬天是个事实，资本现在属于冬季，这是事实。
Thomas：但冬天春天跟个体的命运关系是不是完全正相关的？
冯鑫：有关系，但不是百分之百。
Thomas：对，不是百分之百。但是有一个事实，2016年做VR这件事，肯定是一个注定要被质疑的事儿。你做VR不会有特别多的鼓励，肯定是质疑、批评、看衰，多于赞同、奖赏、嘉许和真金白银。
冯鑫：完全看不到赞同。你看满眼VR新闻，最近几个月，都看不到赞成的新闻。
巨头真的入局了吗？
Thomas：所以在这种情况下我就有一个结论，你做了一年 VR，上半年没有竞争对手，以为下半年可能会出现，结果下半年也没有，你说这是一个好事儿还是坏事儿？好事是可能看上去像第一名，不好的地方是，在中国这片土地上，我们还没见过一个所有人都不入场的“好市场”。这个事儿你自己心里真的信吗，现在是一个最好的时间吗，这是一个好市场吗？
冯鑫：我觉得你切入点没问题。但是这个问题里面一下就容易绕了一个逻辑，就是没人进这个市场，这个市场不是一个好市场，就出来这个逻辑了。但事实上也不是，事实上你说没人进，今年也是华为和小米公布正式产品的一年，那算不算进？还是算进吧，也是今年进的对吧？至少在 2016 年，腾讯、百度、京东和天猫都宣布进军 VR。
华为、小米有新动作，天猫、京东算是有行动。但的确是，百度、腾讯、优酷只是做这个软件市场，有小行动，没有大行动。那你看 2015 年呢？2015 年进的现在就几乎没听见，除了一些小公司以外。2016年你会看到，他们都宣布进场了，都有所行动了，只是说大行动、明确行动的只有华为、小米比较坚决。
Thomas：但是这个大行动要看怎么去讲，在他们的版图大格局中，也就算一个小行动了；在垂直的VR领域，算是一个大行动。但是 VR 对于你来说就算是一个天大的行动。
冯鑫：是，所以到今天为止，这些大的公司，我认为都没有真正下战略决心来做，即使是小米、华为，我觉得战略决心都不够。但是说实话，最近只听到一个下战略决心的，就是华为。前一段时间任正非对外明确说 VR，他们在北京设了一个 500 人的团队专门做 VR。据目前的情况了解，包括我听到的一些消息，任正非认为 VR 是战略的。如果到今年为止，大公司除了我们自己一直坚持以外，就是华为，应该是在下战略决心。
Thomas：小米还没有吗？
冯鑫：我觉得小米不算战略决心，出产品是个实际行动，但是你说战略决心，你看雷军在发布会上有句话这么说的。前面的说完了，然后他说：但是我认为这个还是三五年后吧。所以战略决心没有。
所以我觉得说直接定义大公司不进场，我觉得这个定义太不准确了。
Thomas：2015 年呢？
冯鑫：2015 年是真不进场，2016 年是进场了。从我的角度来讲，原来在 2014 年的时候，我判断是在 2016 年的下半年，会有明确的巨头进场和我们正面角逐。但没有，确实没到来。
Thomas：这个话咱们这么说可不可以，就是说2016年下半年直接的竞争可能还没到来。但是像华为这样的选手已经把进场当做一个战略的选项，比如在未来的一年到两年，甚至在2017年，它就有可能是暴风的一个竞争对手？
冯鑫：我觉得是，我们判断未来一个事情的时候，大体的第一方向你判断错就太傻了，方向和时间要判断对。具体的时间节奏，我有时候把它说得很具体，那其实是神算子都算不出来的。
所以 2016 年下半年我也许说得不准，但是它可能不会迟过 2018 年，可能就在 2017 年，或者是有可能到 2018 年上半年，我觉得这个具体时间是正常状态。你是不是也会这么判断，就是你觉得2017 年、2018 年一定会有巨头进场？我觉得 2017 年、2018 年还是一定会有战略对手进场的。
Thomas：甚至有可能就是华为？
冯鑫：不止华为。我的判断是这样的，华为在下了战略决心以后，仍然会用自己习惯的打法，它习惯的打法就是，做一些核心技术研发。但是这个核心技术研发我觉得大概就两头，第一头就是在系统层面做一头，就是在手机驱动这个系统层；第二层就是在交互系统，它一定会在交互系统下苦功夫，怎么去手势捕捉，手势输入、语音输入，这些东西华为都会下大力气再去学习。
但是我是这么看的，华为做这个事情，它永远不是第一个王。打着打着，比如一场战役正式开始了，头一两年，其实它是在旁边当一个跟跑者，在后面会埋伏一些三四年后的事情，可能更长的时间。2017 年开始（做），可能在 2020 年突然发力，而在发力之后，因为过去储备已经很结实了，他可能是属于在第二阶段…他一定是长跑选手，他从来不打短跑的。
Thomas：2017 年、2018 年可能有别的玩家，可能有一些巨头会有一些比较明确实际的进场举动？
冯鑫：我觉得会有。其实说实话能进场的巨头就是互联网巨头和手机巨头。我很早就说了，就是这两个来路的人，当然理论上还有国际巨头。
Thomas：一会儿我们肯定要说国际巨头的事儿。
冯鑫：国际巨头我们再说吧。我觉得手机巨头就是小米、华为，互联网巨头就是BAT，如果在往下算一算，可能算到 360、小米、京东，但是小米也在手机巨头里面。
Thomas：对，小米也是手机巨头，所以基本上我们判断，比如再过半年，其实这个事儿至少会比现在舆论上认为的要热闹很多，有价值很多。
“当我要做VR的时候，雷军和周鸿祎都跟我说NO”
Thomas：这里面就有一个问题， 2014 年 5 月你准备做这件事，两年半之前，你决定去做这件事的时候，VR 其实还是一个极度早期的东西，那是我第一次试 Oculus，在 Facebook F8 大会上，2014 年五月初。
冯鑫：我是 2014 年三月份用的。当时中国据说只有两台。
Thomas：是，你那个时候去判断，要进 VR，当时的理由，一些基本逻辑是什么？你不是一个用直觉判断事情的人，那当时核心逻辑是什么？
冯鑫：跟你的答案正相反。第一恰恰是感性的。我看到以后，就知道这个世界会变。我作为一个受众，就跟你刚才讲体验的那些乱七八糟的东西，你可以理性判断它不合理。虽然你很牛逼，但是不太可行。我第一眼看到的就知道它太牛逼了，牛逼到完全可以颠覆。我知道任何一个普通人，只要得到这个体验，他都会完全颠覆过去，无论是游戏、社交，所有的互联网体验基本上都会被颠覆掉，我觉得这是最大原因。
第二个是说，我在里面试图找到一个可行路径，只要有可行路径我就干，这个事情已经是一个巨大的金山，都不用讲市场了，我觉得讲市场都讲小了，它就是一个未来。剩下的问题在于说，现实有没有可行的路径，我就找一个现实的可行路径。
其实说实话，当时做移动 VR 的决心的时候，五月份，其实全世界都没有提到移动 VR。我在九月份发产品，意味着我五六月份就得开始干。
Thomas：那时候你还不知道 Cardboard 的事儿？
冯鑫：我不知道，当时真的不知道，八月份有新闻出来的。所以移动 VR 这件事情，我觉得是我看到可行度了。我上来就把 PC 模型的 VR 判死刑了。
后来那次发布会，我在六七月份的时候出去讲 VR 的时候，当时很多人还不知道 VR 呢。我当时就说，我看到扎克伯格和他的那些资讯以后，我觉得扎克伯格的注意力将来一定会移动，而且我看到Oculus那个 CEO，他自己就想做大游戏，我说他俩是合不在一起的。两年之内，估计得换人，我当时就这么判断的。
Thomas：最近也算是换人了，说白了就是把他们放下去做具体的小事情，上面的事情让 Facebook 来主导。
冯鑫：所以我当时看移动 VR 就觉得是一个可行路径。用户的使用成本大大降低了。
Thomas：这个逻辑是什么，第一就是当时 VR 确实带来了别人完全不同的浸入式体验。对于我来说，因为我是做内容的人，我觉得叙事的主角变了，剧本这个东西，编剧是谁这个事儿变了，编剧和导演都变了。
冯鑫：人从被动者到参与者。
Thomas：到内容主动的创造者，这是不一样的事。第一个逻辑就是觉得这个事儿太牛了，颠覆游戏，颠覆消费、颠覆社交，颠覆内容。那第二个是，尽管这么牛，一开始还是错的，不应该是PC，应该上来就切移动。关于这个判断，你有没有跟国际上的同行交流过？
冯鑫：我一向没有交流。我压根儿就不怎么出国的人。
Thomas：跟国际上完全没什么交流。国内呢？大概说说当时那些人的反馈和你的反馈，在最早 2014 年的那个阶段，现在大家都进场的进场，离场的离场，那会儿肯定想法不一样。
冯鑫：其实所有人都跟我说 no。
Thomas：所有人都说 no，包括雷军？
冯鑫：对，没有一个说 yes 的。我跟余承东也聊过，跟周鸿祎也聊过。
Thomas：他们跟你说 no，是他们真的觉得 no，还是他们自己偷偷摸摸的 yes？
冯鑫：他们不会撒谎的，他们说no是当时真以为是 no。2014 年没有起来， 2014 年媒体报道也是因为我们进场。2015 年后半年资本开始投了。
Thomas：所以 VR从资本市场来看是非常扯的，刚火就遭遇寒冬，别的像 O2O 还能火一年、一年半呢，结果 VR 是火仨月，寒冬了，基本就是这么一个市场。
冯鑫：火六个多月。当时大家都说 no，我都觉得正常，我其实都知道他们要说 no。然后我请黄晓杰（天天动听创始人）操盘这个事儿。
为了VR差点辞任上市公司CEO
Thomas：其实当时咱们拍着心窝说，提倡VR这个概念对当时的股价是有好处的。
冯鑫：肯定有好处，当然不是我预料当中的。因为说实话在上市之前的一瞬间，你根本不知道自己上不上市。但是事实上暴风做VR这个概念，肯定对暴风的股价是有帮助的。
Thomas：你当时也不享受吗？对股价狂涨这个事儿，你心里不享受也不在意吗？
冯鑫：还是挺好玩的。
Thomas：就是挺好玩的，所以雷军说你对钱的认识态度不对。光是好玩吗？
冯鑫：觉得好玩。当时我不还说，老这么涨也没意思，当时那么说的。后来说…
Thomas：后来说对了这个话。因为整个暴风集团毕竟是一个公众公司，作为公众公司，它在资本市场的这种反应，对你做VR的心态，细节上有没有一些很微妙的变化？
冯鑫：我原来想投身于此，这是最大的变化。在2014年五月份决定做的时候，我是决定自己投身于此的。我也没想过，我觉得这是我最重要的一件事情。因为我当时说了很多那样的话，我说这可能是这辈子最大的机遇了，而且我不太认为将来会有一个这么好的机遇了，几乎不可能有了，说实话。
Thomas：押对一件大事。
冯鑫：不是你押对，是这个时代给你，这个时代不给你…
Thomas：但你也得接得住。
冯鑫：对，恰好我当时有机会接得住，我前面做的准备也不是为它做准备的，这个事情也不是为我来的，但是我们恰好能够结合。
而且当初我觉得有机会，我觉得这样的机缘其实在任何人的职业经历当中都几乎不会有，我碰到一次就够了。当年我做什么互联网软件，那是正常机遇，但是VR这样的机遇属于天赐的机遇，所以当时我说的一点不夸张，真的谢天谢地。我从来没想过自己不做。
但是公司上市以后，我不是去闭关嘛，我就知道上市以后要做什么事。其实上市以前对上市以后要做什么事儿，基本上不怎么想的。事先想没什么意思，所以我们上市后我才认真去想，上市以后要干什么事情。我想了一堆事情，也知道时间表挺紧的，我根本看不到不做VR的可能性，比如你突然说你不当董事长了，这个逻辑根本通不下去。
我在四月底闭完关以后，去问过一两个人，问一两个别的创业成功人士，说你们愿不愿意到暴风来做CEO。我其实是打过一两个电话的。但是也不可能，我只是试一试而已。我当时说愿意拿出相当部分的股份出来，让别人来做暴风，还坚持做VR。但我知道这不大可能，所以我闭完关以后大约五月份就启动，就开始找黄晓杰，还找了张洪禹，PPS创始人，我找了两个人选，因为这个事儿太难了。
冯鑫：就是他们俩人。因为他们两个人都是过关的，过大关的人，都是属于当年的雷军周鸿祎那样的人，你看洪禹那个公司卖了4亿多美金。我估计那会儿卖4亿多美金的公司其实也没几个吧，其实没几个公司真的踏踏实实卖了4亿多美金。大部分这样的人基本上都去做投资了，但是他们俩人我知道他们的心态是什么，觉得上回干得不好。
Thomas：上次干得不解渴？
冯鑫：不解渴，就是干得不过瘾，他们是属于这种状态的人。所以他再干一件事情不会干10亿美金一下的事情，只会干冲着100亿美金去干的事情。就跟雷军周鸿祎当时，雷军自己都说，100亿美金以下的事儿我不会干的。周鸿祎也是这么想的，100亿美金是个基本目标。当然后来现在时代变了，他们现在要冲1000亿美金了。
然后我都分别谈了好多次，后来说服了黄晓杰。魔镜这个事情，到现在为止也觉得将来不会有这样的机会了。
Thomas：但是当时最完美就是你自己整个人进来，亲自去做这个事儿。
冯鑫：之前都是我自己做，我从五月份决定做以后，一直到交给他之前，我一周的一半以上的时间全在做这个事情。
给所有巨头的PC端VR设备判死刑，移动VR是唯一出路
Thomas：原本我还想请你去聊一聊 Gear，聊聊 Oculus。但是后来发现你一句话都给人判死了。就是 PC 端的这个路不是对的。
冯鑫：死刑。他们会活着，但是不重要。
Thomas：接下来我们不说长，我们就说一年到两年，这些公司跟现在的状况来比，不会有什么变化？
冯鑫：肯定会有变化，就在一个月前，扎克伯格明确说要做移动 VR。但是他从上往下攻，这是个金字塔，上面是主机，下面是 Cardboard，中间是一体机，其实还有定制机。所以他一定会攻到一体机。
Thomas：就是现在像 Matrix 这样的东西？
冯鑫：对，而且那帮人都会往下攻。三星本来就是定制机，HTC，索尼，都会往下攻。如果谁不攻，谁就被淘汰了。
Thomas：但是有一个是从下而上攻的，这就是 Google。
冯鑫：对，Google 跟我们一样是 Cardboard 往上攻。我们是从下往上攻，其他是从上往下攻。但是有人不攻的话，假设 HTC 如果不这么做，它就会被淘汰。而且这个时间表也就是最多18个月，应该12个月，12个月你必须出产品。
Thomas：必须出一款一体机产品。
冯鑫：必须出，Facebook 绝对不会超12个月，可能6到9个月就会出，我的猜测。HTC 应该12个月出，到18个月再出，我都觉得快晚了。
Thomas：从此刻开始，12个月到18个月必须出一体机。这个事儿还是挺有意思的，现在这么看的话，事实上现在暴风跟 Google，从全球的角度来看，从下往上攻，已经把这个事儿基本上站住了。而其他人还在从主机往下捯饬，基本就是这么一个状态。
某种程度来说，现在是从产品的形态上、技术上暴风领先的一个时间窗口？
冯鑫：技术领先不重要。技术上国际这几家巨头都比我们领先。
Thomas：肯定。应该是这样，因为从人才储备的角度。
冯鑫：是，肯定是国际巨头领先的。我不从那个角度看，其实我看就是一个简单的事情，全世界做VR的人，除了我们之外，谁也不宣布日活，即使是Cardboard，也不宣布。因为Cardboard本身没办法日活，用完即焚。
它没有给你任何机会让你长期使用。我们不会做 Cardboard，即使我们有 Cardboard，卖 99 块钱人民币的，但是那个东西不是产品，是体验品。在这个金字塔底部，就是这种插手机的模型，仍然是最大量的。其实比如三年之后的格局，80% 的用户还是用这种插手机模型。
所以目前在这个模型上站住的只有我们，Google 也没有在这儿去站，可能是看不上。你会发现特别奇特的现象，整个中国之外，没有人看得上把这件事情做成可持续使用的，像我们做的 199 元、99 元，中国之外的人不做，只有中国做，原来那些 VR 的玩家，蚁视什么的全部做这个，小米、华为刚开始可看不上，现在也开始做这个。但只有中国在做，国际上都不做，暂时看不上。不过他们应该再下决心把这个模型也做了，但是他们也许不会。
Thomas：这个事儿跟一体机，哪个对你来说更重要？
冯鑫：还是底下的这个最重要。因为我说用户规模最重要，这不是教育，Cardboard 是教育。像我们卖 199 块的这个东西，是基础用户平台，他会持续使用，这是用户规模最重要的。
Thomas：一体机是为了打一个新的形态，在一个新的形态站住，获得一个基本领先。
冯鑫：你可以理解为商务舱，90%的人坐普通舱、经济舱，有 10% 的人坐商务舱。
Thomas：但是商务舱市场对一个航空公司的核心竞争力、品牌和调性就很重要。
冯鑫：而且是这个航空公司利润的来源，是服务标杆的上线，但是你说这个飞机真想活着，得靠经济舱。所以这蛮有趣，根据我们判断，我告诉你是暴风干了这个活儿，然后大伙儿都往这个方向干。中国做 VR 的企业他们都已经确定这个模型可以干了，或者说不得不干了。
Thomas：深圳很多。
冯鑫：卖 29 块的，甚至还有卖 19 的。那个你可以当它是体验版，因为它用户不留存，用户没有操作交互，有一堆问题。
Thomas：这也挺好玩，今年资本市场嚷嚷的 VR 变冷，但是其实你会发现，深圳地下 VR 市场反而是最热的一年。这个也是一个风向标。
冯鑫：其实非常热。我的判断是今年卖了 1000 万台。不算纸壳，纸壳不能算，纸壳算就没边儿了。就是真正用户买回去想当个东西用的，不管是 29 还是 39 块，我觉得中国今年卖了 1000 万台。
这意味着什么呢？意味着中国在 2016 年的时候，完成了 2000 万用户的普及，有 2000 万用户体验过了。但是这个数字在 2015 年是 100 万都不到。2015 年用的山寨机，华强北还没出来。
Thomas：全球得有多少 VR 用户在中国？
冯鑫：我真的很怀疑，把 Cardboard 去掉的话，那其实百分之七八十都是中国的。因为就像你刚才说的，那些所有的设备加一块买的三五千家庭都不到，要不就 Cardboard 帮你体验，要不就没有了。Cardboard 的体验不算体验。你没有在里面玩一小时不算，没有玩三次不算。所以其实中国的移动VR我觉得我们是有贡献的。我们有巨大的贡献。而且我们做了一个可以持续使用的 Cardboard 的模型，以致于华为、小米都做了。
2017年底中国的VR又得疯起来
Thomas：这个事儿也挺好玩，确实是一个比较大的市场。另外一个就是说，你现在公布日活已经一年多了。你现在看到日活应该是？
冯鑫：年初 1 万，现在 10 万，我到 1 万的时候开始公布的。
Thomas：这个日活怎么衡量？
冯鑫：就是今天有人在用我的魔镜了。
Thomas：1 万到 10 万，公布日活主要的意义是什么？因为 1 万公布不公布肯定是无所谓，公布了还会有人笑话你，10 万公布了，涨了 10 倍，大伙儿可能会稍微正视一下，但是可能也不会当做一个大事儿。
冯鑫：首先我们内部最在意这个数据，你要问晓杰明年的第一战略目标，他一定会告诉你说日活多少。
Thomas：那明年的日活目标是多少？再乘个 10 倍？
冯鑫：对，所以我们一上来就做移动，然后要做用户规模，我们认为日活是最重要的事情，这是我们最重要的业务目的。其实我上 50 万日活以后，这个行业会开始赚钱。行业开始赚钱，即使资本不帮助，这个行业也会吸引更多的人入场，又上一个台阶。
比如 2015 年的时候，做 VR 游戏的人，在中国总共可能二三十个，而且还有一大半还在准备，牛逼了我要做主机游戏。我去跟他们谈的时候，他们说兄弟，这个东西太屌丝了，我们还是去做主机游戏。
Thomas：年初我见过一个专门准备给 PS 平台开发 VR 游戏的，那会儿就绝对不做移动。一体机是什么东西？他用那种索尼的思维方式也很正常。
冯鑫：是，但是到 2016 年的时候会发现，大伙儿开始大量在手机上做。你看那个拍摄的，包括南京的那个哥们儿做的，那个拍摄设备已经做到一两千块钱了。虽然现在卖的不多，但是开始卖了，VR 内容已经开始疯狂了，需要下一个疯狂期。
下一个疯狂期就是等到这帮人做完内容以后开始赚钱了，开始付他收入了。一旦开始付他收入，那就跟鲨鱼见了血一样，一堆人开始涌入。所以我是希望这个时间点最好在 2017 年年底，我希望能完成。如果能完成，他们开始赚钱了，我觉得会更疯狂。
Thomas：这个他们指的是那些做内容的？
冯鑫：做游戏的，拍内容的，做什么鬼屋的，做一些 VR 社交的，做 VR 看车，诸如此类的。等他们有钱了，能养活 10 到 20 人的团队了，那就会很疯狂。
现在是零收入，指望投资人，所以就很苦。所以我觉得 2017 年年底的时候，中国的 VR 又会疯。
Thomas：对。而且可能整个资本市场到时候也会好一点了。接着再把话说回来，刚才我们讲暴风对 VR 产业的普及，是事实上起到的作用。
冯鑫：我觉得最得意的就是你说的，全世界的 VR 用户主要在中国。我以前也没这么想过。
Thomas：因为你说到，如果中国有两千万人体验到了这个事儿。但任何一个全球第三方数据都没有告诉我，全球会有五千万以上的 VR 用户，那我最保守来说 50% 在中国？
冯鑫：最少 50%，可能 70%。你不说我都没往这儿算过。
用一款最轻的移动VR产品打国际市场
Thomas：再去想这个事儿，我们刚才提到基础普及是靠这种入门级的设备，这次发 Matrix,我个人是觉得还是有点意思的。我刚才玩了一下，特别轻。
冯鑫：牛逼吧？我告诉你，其实我们对外只说 3K 概念机，因为你说轻好像显得不高大上，但实际上用户体验最好的不是那个，而是轻。因为我们算过，在 150 克以内才是真爽，这个是220，将近230克。因为我们被 500 克折磨惯了，突然戴上 230 克的时候，你感觉已经爽得不行了，已经感觉不累了。那个 KK 也这么说的，他说怎么这么轻？
Thomas：眩晕感跟太重是不是也有关系？
冯鑫：跟重没什么关系，但是这里面已经完全没什么眩晕感了。
Thomas：你觉得 Matrix 这个产品跟既往的 VR 产品去看，不同的点大概都是哪些东西，或者你觉得有哪些地方能让你在这个时间点拿出来。
冯鑫：其实我们最主要就是一个是清，清晰度确实我们想做 4K，但是没做出来，做到 3K，但是 3K 目前也是最高水平了；另外一个就是轻，轻其实说实话技术含量也没多少，做了两件事情，第一件事情是把它分体，分体就是一个狡猾的做法而已，只是个叫法的做法。另外一件事情是在光学做一些努力，让物距变短一些，这个包括我们发布的 S1，也是一种努力，就是让物距减短了将近一倍，这样的话材料减少了将近三分之一，因为你材料革命做不到，你只能让材料体积变化。
Thomas：对，材料革命做不到。
冯鑫：就只有材料体积变化，我觉得这两件事是最重要的。
第三件事情其实我们还没做好，就是交互，我们这个手柄已经有些进步了，但是还没有做到特别好。我觉得交互一个是语音，一个就是手的一些动作的交互。我们主要在这三方面做努力。
Thomas：现在有多少人的团队在做这个事情？
冯鑫：其实魔镜的团队现在 300 多人，其中销售市场总共加一块六七十人。然后剩下的基本上就是产品相关的人了。它模块太多了，有做软件系统做市场，这个跟做手机差一点，比手机简单一点点。
Thomas：这里面团队中最核心的人大概都是什么背景？
冯鑫：硬件的人是酷派过来的，酷派的 VP；软件有分几部分，软件目前产品是腾讯过来的，光学的是 Magic Leap。Magic Leap 的华人全回来了，他们还有两个创业公司，我们都认识。我们的算法是一个工作很久的哥们儿，这是暴风原来就养起来的一个算法的老大，后来我们为了做魔镜把他请出山。
Thomas：既然这样的一体机设备现在全球有一个产品的时间窗口，至少目前这段时间是一个时间窗口的优势，这段时间有没有想过尝试打打国际市场，之前你本人不太出国，本人不太跟国际打交道。
冯鑫：我现在出国了，因为我们体育那边搞了英国一个公司，我现在一季度正好去一次。国际市场还是要做，我一开始就想，美国、中国市场肯定美国中国做。但是美国、中国之外的地球另外三分之二谁干呢？中国不干就是美国干。
Thomas：尤其是中东、拉美、东南亚。
冯鑫：过去的几十年，都是美国干了，我觉得今天我们也没那么傻了。
Thomas：好多公司都这么想的，腾讯也这么干，你不去占领东南亚社交市场，美国就去。
冯鑫：事实上就被美国站了呀，你看日本雅虎还那么火。所以其实是要去的。VR 其实 2016 年就在我的规划当中，我在 2014 年决定的时候，2016 年就开始 VR 国际化。2016 年我们第一步先去了日本，但是合作伙伴不太给力就黄了。
但是 2017 年百分百要做。现在我们两条腿走出去，一条腿聚集在日本，一条腿是我们搞了一个体育公司，他们非常兴奋，他们现在在跟各个豪门俱乐部什么的，包括英国的 SKY 电视台，ESPN 我们都在协调，我们可能从体育入手。就是我们在欧美从体育入手，本来欧美都不是我第一要进军的市场，但是正好有这个桥梁，所以 VR 体育要玩内容，你的头部硬件软件只是一个很基本功的东西而已，没有内容是不行的。
所以在日本和欧美我们都需要跟某个内容紧紧绑在一起，这是我们 2017 年一定要做的事情。
Thomas：这个事情就是说，设备得过去，同时在当地有内容结合。好的内容渠道、商业模式，无论是付费订阅还是广告，有这样的商业模式，然后硬件加上平台，平台上面的内容。硬件、软件、渠道和上面的内容。
Thomas：两条线，两手抓、两手都要硬国际化的人才。现在整个公司做好这个准备了吗？
冯鑫：这是因为我们收的这家公司好，这家公司是个天生的国际化公司，在全球有 30 多家公司。我跟光大弄的基金收了 65%，他们在日本本来就跟电视台什么的打交道，所以其实他们是我们的一个桥。
Thomas：基本上还是等于用直接控股或者收购当地团队的做法，然后去进这个市场？
冯鑫：没有，他们只是个桥，使我们进入当地去找合适的人都能找到，不至于被骗了。但是我觉得在当地要成立公司，成立公司是我们控股的，然后会鼓励当地一些相关人员一起创业。
Thomas：因为中国公司做这种事儿，我觉得比美国公司可能会有一个优势，就是心态其实更好。舍得扔股份，理解当地市场。美国人在这方面是真拗不过来。
冯鑫：还是要尊重美国。我发现出国以后，他们受美国文化熏陶、语言熏陶太厉害了。大伙儿自然而然接受。对美国是不挑战的，对中国是一堆挑战的。我觉得该努力了，就是那三分之二的世界到底是中国的还是美国的，这是一个需要商讨的问题。
暴风不是 VR 领域的苹果
Thomas：还是说到这个产品，我们做个类比吧。Matrix 这个东西，如果去做个类比，如果我们说整个 VR 设备是一个行业，Matrix 在这里面的位置，从历史和产品的维度，可能相当于智能手机领域的谁？
冯鑫：不容易，把它说成苹果，好像不对。
Thomas：我没这个意思。应该不是苹果。其实在我来看，它是第一个做成这么轻，第二它是一个标准意义上的移动 VR 设备，移动的意思是移动得起来，但是你又不是一个基本上没有重复利用率的破壳。所以就是它是一个轻量级的，可以移动的，VR 头戴设，里面也有自己的平台和内容。
冯鑫：所以我觉得它是属于满足相对比较高端用户的。我弄个主机，不是买不起，实在是太烦了。但是你弄个 Cardboard 呢，我真的觉得不行。
第一它用户群有锁定，我们觉得这个事儿它一定是商务舱，就是一定要做的。
第二是战略时机，我们觉得这个时机太重要了，如果不抢得先机会非常讨厌。假如 Facebook 三个月就出了一体机，会非常讨厌。你之前又没动，所以我觉得这个时机是不能再等了。
第三一旦做进去以后，你貌似觉得都是一样的，它只是商务舱而已。其实不一样，一旦做进去以后，所涉及到的技术内容都不太一样了。交互上你的操作空间也不太一样了，有可能将来的商业模式也有所不同。我们一做进去以后，最近我们正在讨论的想法就是，它可能真的可以发明新电影。它真的跟坐影院的感受不一样。如果我发行 10 万个，那就是 10 万张电影票。我又懒得去电影院，我就这么看，而且体验并不差。所以我们最近真的在找电影制片公司。
Thomas：王菲马上过两天演唱会就有 VR 版。
冯鑫：那个不行，那个没有 VR 头盔。反正她弄的很复杂，是微鲸帮她拍的，但是拍完了之后就放到自己的网站上，或者连接上，就是有了，有 VR。但没打通，这个东西一定要全部打通才行。比如说500块钱买王菲的票买不到了，你能不能花 100 块钱买个 VR。这个你打通才有价值。
Thomas：或者默认你有一个 2000 块钱的 VR 设备，回家你可以去看电影？
冯鑫：那当然可以。所以我觉得 Matrix 这个事情有意思，就是它有可能，我们刚开始做它的时候，我基础的想法是，我的最中心都是这个 Cardboard 模型，因为主要用户群在这，这个该做了，但是我觉得就是个商务舱，但是我们一旦做进去以后，我们也在想，我们可能太小看它了，它有可能会变得很重要，它有可能让我们先挣到钱，有可能让我们先拿到一个有价值的用户，让我们拿到一些有价值的内容和服务。
Thomas：100 万用户，然后拿 100 万用户去拿内容和服务？
冯鑫：对，有可能让我们拿到一个非常有价值的东西，我们没有那么大期望值，我们觉得第一目标是 10 万。
Thomas：所以其实内容在你的布局中还是很重的。然后就是有内容，有渠道，有设备。你没有在刻意的去建一个生态吧，还是说你是怎么一个想法？
冯鑫：讲生态又讲复杂了，其实这个事情难是难，但是其实环节就那些，硬软件做好，然后就是要服务。服务主要是内容。然后要挣钱，卖得出去，其实就这四件事。卖出去这件事我觉得已经做的，不上八十分，六七十分已经过了，因为我现在线下铺了三五千个点，这个事儿是我原来害怕的事情，线下不铺点卖不出去，不体验卖不掉。这是有限的，所以我们其实有酷派的一个 VP，负责全国营销。
Thomas：线下零售渠道？
冯鑫：对，我觉得一旦做完，又是一个壁垒。硬软件这个事情是我们的天职，努力做。你看以前我们经验不足，现在也有团队了，经验越来越足了。赚钱这个事情，广告系统和收费系统我们上线了，这个东西是你把系统做好，就等着钱来，钱是按照用户规模来，然后服务好。
其实这个时候是最讨厌的，因为要做内容服务，但理论上我们做平台，不应该自己做内容服务。我们要不就买，要不就合作。
Thomas：其实大家都自己做。如果爱奇艺他肯定自己做，小米的话肯定要自己做这个事儿。
冯鑫：其实都没有，你想那么多拍电影的跟你有关系么？没关系，那么多做游戏的，能把游戏公司都收掉吗？不会的，你还是跟他们合作的。
Thomas：但就是说，你看现在各个公司做影业，实际上很大一部分程度就是要自己去做这个事儿。
冯鑫：对，但是你说爱奇艺他们底下做影视、自己做自拍剧了，但是占他整个内容的数量级不会超过百分之几的。你不可能把内容全做完的，你要内容做完，这个产品也不好了，其实不该自己做。我觉得原则上不该自己做，有些该自己做。大原则是你要全部合作。我当时为什么敢进这个圈子，实际上这个上面如果就是一场版权大战的话，我们就打不赢，因为这又开始比资本了，上去就是一年几十亿起，你没法打。
我们就是看到 VR 的内容大家要重建，没有现成版权，现成版权不重要，所以我们发现这个事情是可为的。我们一开始 2014 年的时候是决定做的时候是很痛苦的，我们自己做游戏，我们不相信别人会给我们游戏的。
我们自己去投做设备公司，自己做拍摄设备，自己设拍摄的团队，一开始我们都是自己做。因为确实没东西，你除了暴风那点电影就没东西了。但是我们现在不需要了，现在的确不需要了，现在的确大部分手上都有了，我们现在每周收的内容已经有好几百个了，我们现在已经在淘汰了。
Thomas：游戏、电影、看房的？
冯鑫：对，各种。现在已经可以在淘汰，就不是都让你上线了。
Thomas：但是投一些内容类的工具和制作商，这个肯定还是会考虑。
冯鑫：我们有个基金，那个基金大概投了 30 多个项目。是暴风跟松禾的 VR 基金，只做 VR，就是魔镜和 VR 的基金，只投 VR。游戏公司投了大概将近十个。
Thomas：这事儿我觉得还是有意义的。我觉得整个其实格局上的问题，其实差不多了。聊下资本寒冬。
冯鑫：跟我们没关系，我们觉得资本寒不寒冬确实跟我们没关系，这个事儿，那寒冬就寒冬，热闹就热闹，反正我已经想得很清楚。
Thomas：我觉得就把你当成一个正常独立的公司去看，你会被它所影响，但是应该对它有办法，我觉得一个正常的公司应该是这么一个情况。
冯鑫：你看我们这轮裁人，客观来讲，我觉得至少一半以上的人真的跟资本寒冬有关。当然第一确实有些我们原来做的那些产业团队已经可以让他们出去了。但是另外一个，就是我们对资本环境不看好，那我们必须让账上的钱能够在，即使你万一融不到很多钱的情况下，你也必须坚持下去。所以那这就是一个 AB 方案，所以这个受影响吗？受影响。
但是你说这个影响，可能也正是因为这个影响，导致我的大的竞争对手暂时没到来。所以这个事情是两面性的。你只要不让坏的一面变成一个坏的结果，坏的一面元素你不要放纵它成为结果就好了。
Thomas：所以是这么一个事儿。我们能不能这么去讲，你心里实际上也是认定了，就是 VR 这个事儿，包括现在在做的事儿，实际上就是一个在培育，然后在等，再让它慢慢的能够产生一些正向的回报和结果，但是它不可能是一个，至少眼下是一个缓慢培育、缓慢增长，而不是一个爆发式增长的事儿。
冯鑫：更准确的说法是，我认为最近 2017 年、2018 年之前，它不是一个能让你赚得暴利的行业，但是增长是疯狂的，业务增长、用户增长是疯狂的。
VR 爆发有“五年大限”，已经过了一年了，到时候做老二就很痛苦了
Thomas：2016 年的 10 倍的增长已经是挺疯狂的了。
冯鑫：明年我们的判断是 5 到 10 倍。所有行业都是这样的，2014 年是 0，你不能说 2015 年比 2014 年高多少，那没意思。但是 2015 年有基数了，有基数以后，下一年是最大的倍数。第二年基数出来了，基数又上台阶了，你不可能还那个倍数了，那就不大可能了。所以明年我觉得 5 倍是正常的。
Thomas：不会暴利，但是它还是会是一个疯狂的增长？
冯鑫：你想我们今年 2000 万人使用了，明年你说中国会有多少人使用？我觉得如果中国明年有 1 亿人使用，那这就已经很成功了。
Thomas：最后还是有一个事儿想聊一聊，因为你对现在外界看到的是你对 VR 很偏执，坚持要去做。就是说作为企业家，作为一个见过了大风浪，经历过大的起伏的企业家，怎么能够控制不让自己的一个野心或者自己一个梦想，或者自己最在意的一件事，因为自己的坚持信念特别特别强，然后失控，这个事儿你有没有想过，因为你现在特别在意这个事儿，而目前确实没有竞争对手，你还要继续投入，而且你作为一个非常讲逻辑和判断的人，你认为它短期之内慢慢的会有回报，但是这个事情怎么去控制自己的这种，这也是一种欲望。怎么去控制这种欲望，不会让它失控？
冯鑫：当然我想过，永远在想战略是什么，还要想你业务战略是什么，还是说战略的原则是什么。你在做战略的时候，有没有一些基本原则，你讲的其中涉及到两个原则，第一个原则，任何战略都应该把节奏当成核心元素，我认为在各个企业不同，我觉得正常的企业，80% 的企业考虑战略的时候，还是应该以五年左右作为一个很重要的时间点。
五年以内可能也不太是战略，但是不能考虑到超过十年了。我一般是五到十年，我是这么算的，五到十年会发生什么，什么最重要。十年之后要发生的事情，十年之后才会成功的事情，其实不容易，或者说太危险了。所以我说第一个是时间，就跟春夏秋冬一样，为什么这边一堆逻辑，比如说资本，一般资本 4+1 或者 4+2，他就是这个时间，否则他等不及你了。
Thomas：现在的人 5+2 差不多。
冯鑫：对，最多就是这个年数，这是第一个问题，你看钱的耐心就是五年。
Thomas：对，这个逻辑是对的。
冯鑫：第二，一个核心员工帮你打工，五年也是一个时间点。有人敢一两年走的，那是没耐心，干了五年还没结果，有点呆不住了，这个也是一个时间点。还有互联网的技术革命、平台革命，你会发现从这个，还比如无线出来了，需要几年成熟？五年。
你会发现一个新的革命周期也基本上是五年，所以我觉得五年这个时间点是极其重要的。
Thomas：移动互联网也是第一波回报卡在五年这个点上。
冯鑫：我自己因为看我们在 IT 行业这个历史，我发现五年是个有趣的数字，所以大伙儿天天想五年。五年过后的事儿少想，五年不到的事儿你不想你有点眼光短浅，这个是第一个，你讲的战略的原则。
第二个是战略战术从来就不分家，就是比如说，我要做一件事情，我让暴风的知名度很高，假设这是我的一个目标，那我这个东西有很多方法，第一个方法我可能跨界合作，还有一个方法我要做 PR，还有一个我要做大型的一个事件。那你说，让公司知名度很高是战略目标吧？我可能做事件就是战术了，但是其实我要把事件当成战略目标的时候，那什么事件都是战术了。战略战术永远是互换的，没有任何战略可以失去战术，没有人和战术可以失去战略，这是另外一个问题。抬头看天和低头拉车，这俩是一件事。就是你拉车的时候一定想的刚才天上是什么，对吧？然后你看天的时候一定想着我要怎么拉车，这两个事儿如果你说我只喜欢抬头看天，那还不如当记者好了。
Thomas：多去写低头拉车的故事，多去看低头拉车的事儿。
冯鑫：所以我觉得涉及到两个事情，一个是五年，第二，战略战术是一件事，你不能只说战略。这俩东西分不开。
Thomas：说这个五年就说了，如果我们算 VR 这个事儿，暴风做 VR 这个事儿，如果算，理论上五年需要有一个交代，从 2014 年开始算。
冯鑫：2015 年开始，2014 年谋划。
Thomas：2015 年第一年，所以到 2020 年这个事儿就应该有一个大的交代？
冯鑫：当然，我当时就算的是五年。2020 年，第一，理想情况下，我们希望拿到 1 亿用户，2020 年左右，ARPU 值我觉得要做到 50 块钱。
Thomas：做到 50 块钱。那这个就是一个 50 亿毛利的一个生意，确实是个大生意。
冯鑫：对，而且这是第一目标。第二目标国际化。我至少在国际上要占相当的份额，否则太浪费自己的机会，我觉得既然占了这样的一次机会，国际化我要干。
Thomas：第一个目标实际上包含了第二个目标。
冯鑫：可能也包含了，但是我把它单独算出来了。我可能预计不好，就来了一个特别巨头的老大，下了足够大的战略决心，那我可能只能当老二了，那就很痛苦。当然也很成功，但是就会很痛苦。
不知道会不会发生，但这个东西没办法，如果人家就是实力比你强大太多，战略决心又足够，那你也得认。
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