IT思维

2017年1月4日，乐视携手法拉第未来在CES大展上如期发布首款量产车型。贾跃亭不忘继续强化自己的“创业者”形象，发布会尾声，贾跃亭站在台上，信誓旦旦。“一帆风顺的事业很难塑造伟大，我愿意将我生命的全部交给我的梦想，甚至是生命本身。” 他说。

乐视网2010年上市，人们普遍认为贾跃亭已经很成功，他却说他看到了一个被BAT挡在身后的一个巨大的机会，这个机会叫做“生态互联网”，他不止一次地说：为了实现这个梦想，乐视始终处于资本极度短缺状态，但他愿意把全部身家甚至生命都交给这个梦想，去追求1%的成功率。

贾跃亭勤于打造自己的创业家形象，中国绝大多数的创业者不具备经营管理经验，像贾跃亭这样的具有持续创业精神并拥有上市公司的企业家并不多见。

哈佛商学院创业研究领域教父级教授霍华德·史蒂文森（Howard Stevenson）对创业的定义是，勇于超越现有资源的限制去实现对机会的追求。贾跃亭这些年的商业表现显然极其符合这个定义。

那么，此次FF新车发布之后，倘若接下来再发布一个成功融资的消息，乐视网是不是可以开盘上涨了？乐视危机是不是可以解除了？

新车发布与乐视关系有多大？

过去三年中，乘着双创、资本过剩、科技革命、传统企业互联网变革等四股浪潮，贾跃亭成为中国资本市场最大的赢家之一，他把“梦想”卖出了大价钱，整个乐视系获得了700至800亿的总融资额（《第一财经日报》统计），而自从2010年上市至2016年第三季度，乐视网合计实现的净利润也只有20亿左右（数据来源于乐视财务报表）。而且，整个乐视体系中，乐视网是利润中心，体系内的多数公司处于亏损状态。投资者投的就是“贾跃亭之梦”。

不幸的是，2016年11月6日成为了乐视历史上的一个重要节点，这一天，贾跃亭以公开信的方式承认乐视财务吃紧，这场被称为乐视财务危机的事件至目前已经持续了两个月之久。乐视网（300104.SZ）自去年12月7日停盘之后仍然不敢开盘，因为通过此前数十次股权质押，贾跃亭家族的股权质押率已接近90%，如果开盘股价继续下跌，可能导致一连串质押平仓问题，这不但威胁贾跃亭对乐视的控制权，也很可能导致整个乐视系的崩溃。

细观贾跃亭在危机期间的主要动作，基本围绕着“电动汽车”这条主线，因为在他用金钱搭建的“乐视战略七子”中，只有电动汽车尚缺乏较为成熟的价值标杆，只有电动汽车最有想象空间，也就是说只有电动汽车最可能成为乐视股价的强心剂。

问题是，现在更多的人关心的已经不是贾跃亭的所谓梦想了，大到机构，小到二级市场投资者，在过去的几年中，相当一批人受损、受困于“贾跃亭之梦”。

2013年是“贾跃亭之梦”爆发的起始年，当年乐视股价爆涨6.5倍，此前超级电视不被看好，但推出后令人惊艳，资本市场给予肯定，以2014年波折与酝酿，2015年，乐视股价从4月20日的82元开始，仅用了16个交易日就上涨至179元，此后一路下跌，目前只有35.8元，有报道称，贾跃亭在2015年高位减持股票110亿元。

理性的投资者开始自问：乐视危机真的可以由于有新的资金注入就解除了吗？倘如此，投资者更大的损失有可能还隐藏在后面。

如果投资者想避免更大的损失，单就此次FF发布会，必需追问如下问题：

— FF能为整个乐视生态做出什么贡献？如何贡献？它与乐视网又将如何发生关系？

也就是说，贾跃亭需要就以上问题给予正面、具体的回应，以便投资者做出正确的判断。

足够了吗？不，汽车只是乐视业务架构的一部分，更为关键的追问是：此次乐视危机仅仅是手机供应商追讨逾期欠款而导致的财务危机吗？危机真正成因是什么？

看懂乐视模式为什么需要15年？

贾跃亭将乐视生态战略表述为：垂直整合的生态链+横向拓展的生态圈=全球共享的完整的生态系统，这个战略大约在2014年左右提出，一直让人似懂非懂。

拉姆.查兰认为，一个好战略首先要具备清晰、具体、易沟通、可执行、所人有都能看得懂等五个特点。但贾跃亭却说，乐视模式一般人看不懂，看懂乐视模式需要15年，这是什么逻辑？要知道，战略是一个企业的灯塔，它向内部员工以及外部利益相关者定义自己是谁，要往哪个方向去，怎么可以让人看不懂呢？

乐视网二股东、鑫根资本创始合伙人曾强给出的理由是，乐视战略是一个高维度战略，今天摆在乐视和其他创业者面前都是三座大山（BAT），要么被三座大山并购了，要么跟这三座大山比烧钱，最终自己烧垮了。如果能迈过或绕过这三座大山，既是中国互联网强盛的表现，也是相当艰难的，必须要从更高的维度来建构新型的战略才有机会。

这个理由相当牵强，如果一个企业制定了一个让人看不懂的战略，除非这个CEO不想让人看懂。

为什么不想让人看懂？乐视的这个关键破绽很难瞒过那些身经百战或具有深刻洞察力的人。

2016年4月23日，中国企业家俱乐部2016绿公司年会，贾跃亭演讲完毕。马云起身发问：“前几天有人跟我说，你在互联网深圳大会上说了BAT，百度、腾讯、阿里巴巴垄断了整个互联网创业的资源，使得大家没法混了。假如说我们现在换一下，你是BAT的一家，你该怎么做才好？”

“如何能够突破上一代时代企业的封锁，或者是大山，其实只需要一件事情，判断下一个时代到底是什么，而不是在它们的延长线上去做创新。能够站在更高的维度，能够站在下一个时代的维度去制定你的战略，能够通过自身的努力去走一条完全不同的道路，其实有可能你就会引领下一个时代。”贾跃亭答道。

微顿，马云道：“贾跃亭刚才回答得挺好，我是这么看，推翻了三座大山，把地主斗死了，农民不一定富起来。”观众哄堂大笑。

马云这番话听起来像笑话，实际上在委婉地暗示贾跃亭要更多地关注为用户创造价值，这才是“富”起来的根本。

再举一例。2016年8月31日，著名管理学家陈春花教授到乐视调研，最后她稍加含蓄地说：“生态战略完全可以是一个描述性或者前瞻性的战略，但是要想实现这个战略，必须有切实的解决方案。”何谓“描述性或者前瞻性的战略”？陈教授似乎在暗示：你的所谓生态战略其实是一个愿景，并非战略，而这个愿景又缺乏切实的解决方案。

贾跃亭找到问题了吗？

“找对问题”是管理的核心，万科总裁郁亮曾说：“找对问题”这件事必须由CEO来做，因为CEO掌握着最多、最全面的信息，如果CEO没有找对问题，团队执行力再强也等于零，找对问题之后，解决问题的方法和手段对于任何CEO来说都不是难事。

但是，贾跃亭找到问题了吗？

在2016年11月6日贾跃亭的公开信中，他只把乐视财务危机的原因归结于战略节奏过快和组织能力不足，特别强调不会改变战略。但仅仅一个月后的12月6日乐视股价再度暴跌，表明已有投资机构在用脚投票，否定乐视生态战略。为什么呢？

首先来看什么是战略。迈克尔.波特在《什么是战略》一文中对提出战略三要素：1.定位：创造一种独特、有利的定位”；2.路线：在竞争中做出取舍，要选择不做哪些事情；3.配称：在企业的各项运营活动之间建立一种配称，包括组织能力的匹配。

再来看什么是生态系统。1996年，穆尔出版《竞争的衰亡》，提出了商业生态系统的概念，穆尔认为，商业生态系统就是由组织和个人所组成的经济联合体，其成员包括核心企业、消费者、市场中介、供应商、风险承担者、竞争者等，这些成员之间构成了价值链，价值链上各环节之间更多的是共生关系，它强调以企业生态的思想来看待自己和对待他人，也就是说，能够制定生态战略的企业，前提是有能力“使能”和“赋能”。

来看中国案例。目前，阿里巴巴构建出电子商务生态系统，百度构建出移动生态圈，腾讯构建设出社交生态系统，BAT凭借具有垄断地位的电子商务、搜索、社交工具成为互联网入口，通过搭建两面市场形成了平台商业模式，然后实施开放战略，共享数据，同时大举投资，逐步构建起各自的生态系统。

再看美国案列。谈及生态系统，美国风险投资家迈克尔·莫瑞茨（Michael Moritz）曾说，1975年时，盖茨只有一个叫BASIC的语言，乔布斯只有一台单板计算机，这是他们能够出售的仅有的东西，那时他们不可能想到会有今天，他们真正的本领，是他们开发新产品快得惊人，而且比别人更透彻理解脚下的道路通往何方。

总而言之，无论是BAT还是苹果、微软，他们构建的生态始终是扎根于用户，先从产品做起，再到平台，再到生态，这是一个“自下而上”自然地、野蛮成长的过程。比如阿里巴巴是中国最早提出生态系统战略的企业，2012年马云提出“修生养性”（修建生态系统，养成企业性格）战略，并指明了3个战略原则：少做、做好、做通。

马云说：“生态系统可能不是我们马上追求的目标，如果我们过度走火入魔地去思考去追求，也许问题会更大。”“只要我们坚持一些事情的做法，坚持一些自己所决定的原则，走到最后，阿里一定是一个生态系统。”

让我们来看乐视。贾跃亭曾公开表示，乐视花费了三年时间验证了乐视模式的可行性，贾跃亭2012年宣布进入电视领域，2013年推出超级电视，也就是说，贾跃亭将2012至2014年做为乐视生态战略的验证期。

通常，在迭代开发的理念下，创业企业做出“产品原型”就可以去融资，贾跃亭验证的不是“产品原型”，而是“模式原型”，他称之为“垂直整合的生态链”，具体来说，就是将平台、内容、终端、应用垂直整合成闭环生态链，从2012年至2014年，贾跃亭认为乐视超级电视验证了“垂直整合的生态链”模式。

2013年，乐视股价为此爆涨了整整6.5倍，几乎所有人的都认为乐视做超级电视成功了，需要深究的是，“超级电视”做为模式原型，真的验证成功了吗？

未必，乐视生态战略一直令人似懂非懂，根本原因有两个：其一，是作为乐视”模式原型”的超级电视生态链未必具有复制性。超级电视凭借低于成本价出售、赠送一定期限的会员资格打开市场，使用户可以低价买到大屏电视并享受免费内容，但这两个卖点放到手机、抑或是电动汽车上就未必是卖点；其二，未必能实现商业模式的闭环。商业模式闭环的过程，就是企业从用户需求出发，一直到用户需求完成并实现利润的过程。而自从2012年9月19日贾跃亭发布乐视超级电视至今，一直处于亏损状态， 2015年每卖出一台超级电视，都会使得上市公司亏损630元左右，2016年上半年，每台销售毛利率为-29%。如此，即便如贾跃亭公布的数字——预计至2016年底乐视超级电视保有量突破1000万台——这种销量越大亏损越多的商业模式又有何意义？

再退一步讲，哪怕不能看到利润，至少可以看到“会员续费率”，这是表明用户是否愿意为内容付费的最关键指标，但对此乐视方面从未披露，至于为什么，贾跃亭应该心知肚明。

总体而言，乐视生态战略的谬误之处在于，贾跃亭意图“自上而下”进行“野蛮搭建”人工生态。为什么人工生态不会成功呢？其一，无论是乐视电视还手机，其卖点都是低于BOM价销售，这并非是具有颠覆能力、可以改变用户生活方式的用户价值，而且不具有持续性。虽然贾跃亭为此提出一个“用户核心价值”论断， 即“软件、内容、应用、平台”是用户核心价值，“硬件、品牌、渠道”为用户非核心价值，未来用户只对核心价值付费，而非核心价值的占比最多只有2成。对于这个论断目前还只是一个“假说”，即便是苹果，虽然其核心是IOS系统，但硬件仍然是其主要利润来源，苹果成功的核心是以设计为导向实现软硬件高度整合，又配称了IOS系统，创造了具有颠覆能力的用户体验。其二，贾跃亭始终强调，乐视生态的成功取决于能否“破界创新、生态化反”。事实上，这个理念并不新鲜，领先的企业都在这么做，苹果的很多成功设计都是来自跨界思维，跨界创新也完全不必自行搭建跨行业平台。更需注意的是，“破界创新、生态化反”只是为用户创造价值的手段，其本身并非用户价值。其三，乐视这种人工生态的模式，由于高用户体验的产品，没有高粘度、低成本的流量入口，只能通过硬性补贴的方式积累会员，意味着需要不断从外界吸纳资源，资源来源不但包括机构投资者、股民还包括供应商等利益相关者，而并不能实现赋能和使能，当乐视不具备赋能和使能这两种能力的情况下，生态战略就没有得到有效落实、执行的可能。所以，乐视危机的根源不是资金链问题、组织问题、运营问题,也不是战略节奏问题，乐视危机的根源恰恰是贾跃亭之梦，即其生态战略本身。

东软集团CEO刘积仁有一句话：所有的战略都是对的，问题是它是不是你的战略。刘积仁的意思是战略的前提是企业是否具备实现这一战略的能力，也就是波特所说的决定战略定位的独特能力。既然跃亭已经为乐视定义了非常清晰的价值观：用户价值第一，倘若真的从用户价值出发，此时是不是应该自问：生态战略目前真的可以是乐视的战略吗？如陈春花教授所言，乐视需要切实的解决方案。

贾跃亭为什么坚持乐视生态战略？

贾跃亭不是一般的创业者，在2014年之前，他的成就皆缘于他的企业家思维，不但敢于冒险，更具备管控风险的能力，乐视网是中国最早做视频业务的互联网企业，当时土豆、优酷都在疯狂烧钱，贾跃亭却暗自囤积版权，做起赚钱的生意。吊诡的是，2014年后的贾跃亭，突然表现的更像一个投机家，疯狂融资烧钱，这又是为什么？贾跃亭又为什么始终坚定地认为乐视生态战略是正确的？

最靠谱的解释是，贾跃亭坚持生态战略的首要动机就是尽可能多地拿到更多的资本。当下传统产业大变革期，人心思变，只要尽可能地拿到资本，再打出超前的组织、管理理念，汇聚人才不是问题，这本无可厚非，毕竟，一个企业家每天都在思考的问题无外乎是战略、资本、市场、人才之间的平衡匹配问题，其中，资本获取历来是民企企业家最难获取的要素。

贾跃亭具备超强的商业敏感度和趋势断力，他预见到2014年中国创业投资进入井喷期，借着市场对超级电视普遍看好的势头，对外界声称乐视的模式是可复制的，希望未来在中国产业结构升级的时候能够把乐视这个模式跟众多传统的产业做一个深度结合。贾跃亭特别擅长这种表述，他总会把乐视做的事情与国家创新战略、结构调整、传统企业困境等宏观问题和产业痛点结合到一起，获取媒体、社会的关注度以及额外的政治资源。

结果是，他完整地抓住了2014年、2015年中国的资本机会，在超级电视垂直生态链并未得到真正商业验证的情况下，迅速地将这个模式包装成生态系统的概念进行复制，从2014年开始，乐视“横向扩展”至智能手机、汽车等领域，乐视系随之迅速膨胀，贾跃亭将乐视多元化的业务版图命名为“开放闭环的生态系统”，由七大子生态协同拱卫，分别是互联网及云、内容、大屏、手机、体育、汽车、互联网金融，又称乐视“战略七子”。贾跃亭和他的管理团队以概念能力超强，他们会不断地推出各种新概念，花样翻新，层出不穷，如果不是11月6日财务危机爆发，也许乐视生态系统也会被称为“北斗七星”。

但是，问题的关键是，当2014、2015年的资本热浪渐渐退潮之后，一方面资本已经越来越务本，越来越务实，另一方面，越来越多的制造业公司也在构建自己的生态战略，比如奔驰公司，已将公司定位从“提供汽车”调整为提供“移动服务并为此收购了很多小公司，用以构建生态圈，而海尔闷头做了十年，也基本构建出了家居生态圈，那么在新的阶段下，希望贾跃亭先生果断决策，回归常识，迅速进行战略聚焦，天下难事做于易，天下大事做于细，没错儿，未来的世界将由一个个生态组成，但对于乐视来说，当务之急要聚焦于一点进行持续创新，真正创造出用户无法拒绝的价值，这才是面向投资者、利益相关者修复信任的利器。

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