IT思维

“中国球迷的嘲讽阻碍了中国足球的发展，中国的中产消费者都跑去日本买马桶盖阻碍了中国制造的发展，豆瓣用户给几个电影的低分差点摧毁了中国电影的未来。厉害了，我的豆瓣。”

尽管“慢公司的商业困境”变成老生常谈，从PC转移动令豆瓣失去了一些活跃度，但不可否认的是，很多年以来，豆瓣都像是互联网上一个精神乌托邦似的存在，其核心的东西至今还保留着，比如，豆瓣电影，依然是对电影水准有要求的观众第一时间关注的打分平台。

岁末年初，从人民日报客户端《豆瓣、猫眼电影评分面临信用危机恶评伤害电影产业》引发争议，到《豆瓣，挺住》在朋友圈刷屏，再到人民日报评论《中国电影，要有容得下“一星”的肚量》，人民日报海外版《自信国度应该容下无数个豆瓣》剧情反转，沉寂的豆瓣又火了一把。

文青创业记

2004年10月，北京朝阳门丰联广场的星巴克多了一位常客。一个30多岁，衣着休闲的男子，肯定会在中午的时候抱着一台脱了漆的苹果笔记本上门，然后打开电脑，开始旁若无人的疯狂的编着一堆大家都看不懂的程序，一直工作到下午4点左右。店员们早就摸透了他的脾气，每次他来就直接上一个中杯的今日咖啡就好。

这就是阿北(豆瓣创始人杨勃在豆瓣上的网名)，豆瓣网几乎就是在北京和上海的几家星巴克写成的。名字则来自他居住的豆瓣胡同。

杨勃，1969年出生于陕西汉中。毕业于清华大学物理学系，后在美国加州大学获得物理学博士学位，之后进入IBM担任顾问科学家。他选择从IBM辞职回国创业的原因是：这个工作太稳定了，我闭着眼睛都能想像得到几十年后自己的职务、薪资福利。

“我选择项目的方法就是和朋友聊天”阿北说，“很多朋友喜欢旅游，希望有一个可以让大家互相推荐一些非主流旅游点的网站。”。2004年9月，阿北为自己的旅行网站制作了商业计划书，并命名为“驴宗”。但很快，他就发现自助旅游的人群太少了，文化类的产品更适合网站的形式。

他说：“书和电影自己都很喜欢，而且这里面的价值更大。每年要出几十万本书，没人可能读完所有的书，但是这里面有很多适合你而你自己可能不知道的，特别是非畅销书。我在国外的时间有十年，回来以后看的书自然有很多是非主流的东西，心里就会有交流的渴望，想知道有多少人在和自己看一样的书。这几方面结合起来，就开始做豆瓣了。”

2005年3月6日，豆瓣正式上线，阿北就把豆瓣的口号确定为“萝卜青菜，各有所爱”。豆瓣网站上“关于豆瓣”那一栏写道：“口味最类似的人却往往是陌路”，他希望“豆瓣不针对任何特定的人群，力图包纳百味。无论高矮胖瘦，白雪巴人，豆瓣帮助你通过你喜爱的东西找到志同道合者，然后通过他们找到更多的好东西。”

“你对豆瓣的未来规划是什么?譬如用数字来描述?”一次讲座上，阿北被这样询问，当时他刚刚透露豆瓣的估值约为几千万美元。但他沉吟了数秒说道：“我对豆瓣的期望，不能用数字来描述。我希望它能促进文化产品的多元化发展。譬如，即便是很生涩的书，你也能在豆瓣找到同道中人，无论多匪夷所思的爱好，你也能在豆瓣小组中发现同好。”

从最初的读书、音乐、电影、小组、同城，到豆列、广播、九点、阿尔法城、阅读、FM、东西。。。。。。它们无一例外地带着豆瓣的气质，拥有一致的豆瓣式体验，有用、好用、有趣。这个产品群形成一个围绕豆瓣的生态圈，你可以认为这个生态圈是文化百科，也可以认为它是兴趣社区，还可以认为它是一个发现和推荐引擎，或者叫选择引擎甚至决策引擎。

“在互联网上找不到我们的模板，虽然是我们设计了网站的风格，但是用户和我们一起建设了豆瓣。” 按照阿北的说法，豆瓣一开始的期望，就是帮助人们发现更丰富的生活。这样的初衷，加上其早期功能，奠定了豆瓣的核心基因——豆瓣的最核心用户，是一群喜欢读书和思考、热衷于发现甚至创造新鲜事物的用户。正是这样一群核心用户的存在，让豆瓣一直都显得独特而又有趣。

豆瓣的变与不变

从豆瓣诞生之初，阿北从来没有改变过方向和逻辑的定位，但是他也感叹过程的艰难。

2009年，当豆瓣的用户规模迈入千万级的时刻，豆瓣内部经历了史上最为激烈的一场“路线之争”，一边是席卷全球的SNS热潮，以及豆瓣小组令人咂舌的活跃热度，运营为先，另一边是豆瓣借以起家的媒介基因，以图书、电影等商品来连接用户，算法做主。

豆瓣的用户体量变大，变得大众化之后，原有的那种更加精英化的社区氛围如何保护和维持?这就像是一个定律，当任何一个凝聚着高度文化身份认同感的小圈子经历大众化过程时，总会伴随着早先身份认同的失落。而这样的失落必将造成大量老用户的出走和流失，豆瓣也不例外。

一个曾经对豆瓣无比忠诚的影评人后来在注销自己豆瓣账号的时候，留下了这样的评论：如今的豆瓣碎片化了，江湖化了，人们不再像以前那样认真表达和交流了。所以我也不愿再在上面浪费太多时间了。

争议最终以达成一致收场，阿北写了一篇题为《豆瓣变形记》的日志，他说：“我们也一直担心高度活跃的社区对书影乐服务内容可能的干扰，比如社区内的人际冲突会波及到评论和条目内容，影响到几千万非社区用户。”经过重组之后，豆瓣的社区被聚合成为主站，通过信息流——即社交好友的动态更新——来维持用户的黏着，而图书、电影、音乐三大模块，则被独立出来放到了子站(或者说频道)的位置上，作为商业产品来经营。

移动互联网的“快时代”让这个“慢公司”显得格格不入，不重视移动端的发展，让豆瓣在移动端的布局落后了三年。阿北在2014年豆瓣年会上承认豆瓣错失了 3 年时间，公司战略失误，原因在于“对产品和技术能力过于自信”。

这种自信或许很大程度上源自豆瓣在 PC 互联网上的成功。从公开的数据看，截至 2013 年，豆瓣注册用户 7900 万，2 亿月独立 UV，2.3 亿日 PV，39 万个小组，相当亮眼。但可能正是这种在 PC 互联网上的成功，导致在移动互联网到来时成为豆瓣的包袱，而没有将移动作为第一要务。

外界纷纷质疑，在另一家以慢著称的公司——大众点评网傍上腾讯、加速转轨的时候，阿北将带领豆瓣驶向何方?

其实，与大众点评相比，豆瓣网在移动端的布局几乎处在同一起跑线。豆瓣网布局移动端开始于2009年的豆瓣FM，之后的几年中陆续上线各种移动端产品。

2013年，阿北公开谈到自己的移动互联网的战略，他认为移动互联网是对自己的“一个巨大解放”。“豆瓣在互联网领域积累8年，每一个改动都很困难，而移动互联网的每个产品都是独立的，可以做很多新的事情。”

之后，我们就看到从一个互联网上的豆瓣整体分裂为十几个移动端垂直类产品：豆瓣FM、豆瓣阅读、豆瓣笔记、豆瓣电影、豆瓣购书单、豆瓣音乐人、豆瓣小组、豆瓣同城、豆瓣线上活动、豆瓣广播。。。。。。这在业界也引起不少的争论。

阿北的理念是“帮助用户更好地发现生活”，所以他在移动端的产品更加垂直化、精细化。但毋庸置疑的是，到了移动端，App特有的孤岛效应很容易割裂用户，让原本极具用户黏性的平台优势荡然无存。而且分散后的豆瓣在移动端将不得不面临各个垂直领域的对手，甚至与BAT正面交锋。

这一大堆的APP同时并存，也导致了豆瓣的顾此失彼，始终难以聚焦发力。于是，豆瓣只能眼睁睁看着网易云音乐(与豆瓣音乐竞争)、陌陌(与豆瓣同城竞争)、猫眼(与豆瓣电影竞争)等新出现的产品，一点点蚕食自己原有的领地。

阿北不得不作出改变，他想重新赢回失去的3年。于是，2014年下半年，一个名叫“豆瓣”的APP上线了。

然而豆瓣并没有力挽狂澜，在2012年，豆瓣的日均PV可以达到1.6亿，而到了2014年年底，这一数字根据估算，已经跌落到大约3000万左右。并且2014年豆瓣APP上线之后的每次改变也并没有赢得用户的支持，每一次改版，也或多或少的伴随着一大群用户们的吐槽。

腾讯 CEO 马化腾在如日中天时感概，“即使你什么错都没有，就错在太老了”，这句话让一众互联网人唏嘘不已。比豆瓣大一岁的 Facebook，在过去 3 年里就一直被人质疑在移动端动作不够快，同时还接二连三地被如Snapchat、Whatsapp 这样的新兴社交工具挑战。

用户需求变化了，新的技术和模式也层出不穷。而豆瓣本身真的太久没变化了，这让它显得过于老派，甚至有点过时。有用户吐槽：“使用豆瓣时会有一种错觉，以为只有阿北一个人按照开发豆瓣时的习惯，继续在星巴克远程维护它。”

互联网公司保持逆生长是生存必需，或者通过改造自己来实现，或者在资本层面更坚决。真心希望豆瓣在今年和未来更广袤的移动互联网世界上，能像阿北自己说的那样——回到当初创业时的状态，有非常多的事情可以颠覆，豆瓣能与更多人一起成长。

“慢公司”的遥远钱途

和很多狂飙突进的互联网公司不同，成立11年的豆瓣一直波澜不惊，似乎不太喜欢赶时髦，它也因此被贴上了慢公司的标签。不仅如此，其创始人阿北也给人一种慢条斯理，沉稳低调的形象。知乎有个提问，“豆瓣创始人阿北(杨勃)是一个什么样的人?”冯大辉的回答就4个字：不动如山。

知名媒体人阑夕曾说：“豆瓣就像一个存活于时间管辖以外的永生产品，它见证了论坛、博客、SNS、微博等一代又一代浪潮兴衰，自己却驻留在时空停滞的地方，颇有“山中方两日，人间已千年”的得道风范。”

从某种层面上看，“慢公司”这种“宠辱不惊，看庭前花开花落”的评价，不仅是对豆瓣“以不变应万变”的从容的褒奖，也能够变相帮助豆瓣抵御来自资方的压力。但是到了讲究快速迭代的移动时代，“慢公司”已经逐渐沦为近乎墓志铭的咒语。

以豆瓣过亿的流量来说，如果想要商业化，可以有无数种可能，但豆瓣商业化痕迹依然很浅。这源于阿北独特的产品观：“我一直觉得用户价值可以带来商业价值，我们仍然在做从第一时间起步的新的创新产品，有可能三四年之后变成大家常用的产品。我也认为一个产品的生命周期不能强求，不能在生命周期还处于早期的时候强求转化商业价值，商业价值的转换要跟外界环境相关，而不是被迫做一些勉强的事情。”

顺着自己的个性慢慢来，又何尝不是一条道路?何况豆瓣的底子很好，用户基础足够：量大、有粘度、忠诚度也高。在这样一个具体前提下，按照自己的节奏慢慢成长，未必不会没有机会。尽管阿北对豆瓣的未来似乎胸有成竹，但可以确定的是投资人开始有点焦灼了。

2006年，联创策源投资豆瓣200万美元，这也是豆瓣获得的第一轮投资，2009年豆瓣再次获得联创策源和挚信资本的投资，2011年红杉、挚信资本和贝塔斯曼亚洲基金共同注资豆瓣5000万美元，彼时的阿北宣称豆瓣已接近盈利且不存在业绩压力，主要收入源自品牌广告。

值得注意的是，在豆瓣第三轮融资中并没有出现前两轮均参与的联创策源。当时杨勃对此解释说，联创策源主要以早期投资为主，所以没有参与此轮投资。这一说法并不成立，就在豆瓣第三轮融资的前6个月，联创策源参与投资了钻石小鸟的第三轮融资。不过，对于是否有前两轮的投资者借第三次融资退出一事，豆瓣并没有给出明确的回应。

对于本质“追利”的资本来说，保证投资收益才是首要任务，如果联创策源投资8年豆瓣都没有退出，其焦灼可见一斑。如果豆瓣依然慢下去，接下来焦灼的应该是挚信资本和红杉资本了。

2012年，红杉资本合伙人周逵曾以投资豆瓣为例发表看法。“应该还有最后一年的机会，现在智能手机还有拓展的可能性，但要是再过一年就真难了，当然，它的种子用户很好。不过，这个也是团队基因的问题，为什么三年前做不出来的事情，现在难度更大的时候能做出来呢?我觉得这种可能性也很小。这是团队思路和战略的问题。”可能对投资人来说，豆瓣是否能赶上移动互联网的末班车，在移动端牢牢占据一席之地才是其乐意看到的事。

“我个人感觉这种创业型的公司受创始人的格局、眼光、性格影响挺大的，我觉得豆瓣其实还是对一些市场的变化反应慢了点。”一位投资界人士曾这样评价阿北。

与此同时，豆瓣的商业路之路也一直走的非常艰难。

狂飙突进显然不是阿北的风格，但一向强调“不刻意商业化”的豆瓣在2012年似乎加快了商业化的脚步。2012年5月豆瓣先后上线豆瓣阅读作品商店和电影票“在线选座”功能;随后又推出豆瓣FM Pro，也就是豆瓣电台的付费版本;2013年9月又上线了豆瓣东西，尝试电商分成业务;2016年宣布成立飞船影业，从IP切入影视制作。

一位对豆瓣熟悉的业内人士曾评论，豆瓣的困境在于如何找到大规模的盈利方式，合作卖书或者卖电影票的提成杯水车薪，而豆瓣的文艺范又使得广告主对其望而却步。

商业化一直是外界诟病豆瓣之处。但豆瓣之所以能成为豆瓣，与“小众”的品位和氛围又密不可分。商业化介入、规模化后的豆瓣还是那个受人喜爱信任的豆瓣吗?还能依旧保持其引以为荣的人文精神吗?横向发展多条产业链的豆瓣能成功整合多头并进吗?这些问题的解答将直接决定豆瓣的最终走向。

过去，时间给予了豆瓣优待，错失了几年时间仍未被用户抛弃。未来，掌舵人阿北将带领豆瓣走向何方?在最近的一次访谈中，阿北形容自己的状态“比较平和”，他说，“当方向明确后，所有问题会慢慢在时间里有解。”

来源：商业人物