嘉宾丨冯鑫（暴风集团董事长&CEO）
来源丨盒饭财经（ID：daxiongfan）
冯鑫是个有趣的人。
他简单，不装，精神世界又很丰富。就像他的办公室，一眼看过去空空荡荡，没什么摆设，再仔细看，挺有层次感。
很少有企业家愿意谈起同代企业家对自己的影响，一多半是为了面子，冯鑫没这个心理障碍。他经常会提到雷军哪句话、周鸿祎哪句话对自己的启发，他说，马云每次发言自己都会认真琢磨。
我们几次交流，都从《道德经》开始，这是共同爱好。最近他在去美国的飞机上，还写下了对《道德经》的一些新感想，准备在公司内部分享。
《道德经》所谓 “敦兮其若朴,旷兮其若谷”，冯鑫算是实践了这一点，努力做到虚怀若谷，不断更新自己的系统。
他看起来不怎么为刚刚发布的半年报操心：2017上半年，暴风集团（股票代码：300431）实现营业收入8.26亿元，同比增长66.89%，但是归属上市公司股东净利润1,572万元，较去年同期下降16.64%。
2015年3月24日，暴风登陆A股创业板之后，曾创造过涨停神话，在2015年124个交易日中，暴风55天涨停，冯鑫纸面财富最高翻到70个亿。
起起落落，对他的心率没有太大影响，股价涨得最凶的时候，他闭关去了，和自己的内心对话。
现在，他说不介意“撕开给别人看”，认为“暴风的各项业务到了入轨期，完成了重要业务模块的建设”。“已经渡过了最困难的时刻”。
这是一种聪明的“撕开”：外界正以乐视为暴风的坐标系，如你所知，这是个危险的类比。
冯鑫与乐视创始人贾跃亭都是山西人、两家公司都是视频行业起家、A股上市后都创造过涨停板神话、都曾有意要打造大娱乐生态。更容易产生联想的是，冯鑫也频频质押股权，截至8月4日，他已累计将手中的4921.37万股进行了质押，占其所持股份的69%。
如果真正对这两家公司有研究，会发现 “形似而神不似”，他虽不乏勇气，却并非豪赌之人，对于扩张的边界与业务止损点，有清晰的逻辑。
学会顺势而为
何伊凡：你现在会在产品线上做一些减法吗？
冯鑫：其实对我们来讲，一直就是这个状态。暴风如果能从一个比较大的企业成为一个比较漂亮的企业的话，那就是TV和魔镜。如果这两家公司，有一家公司赢，公司就很健壮了。两家公司都赢，暴风将成为一个非常棒的大企业。
何伊凡：那么投的其他的像体育、线上的内容呢？
冯鑫：其他部分，都不会动摇这个根本。其他部分的成败不会对这家企业有根本性的影响，不是成败的核心，并且我们投的也很少。暴风这家公司其实只需要看明白一个铁三角，暴风影音、暴风TV、暴风魔镜。这三件事出问题，我们就做的不好。这三件事做好了，我们就成功了。
何伊凡：之所以称为铁三角，是因为业务之间是有协同关系吗？
冯鑫：不是这个原因。最大原因是因为它们是互联网最有价值的业务，是基础用户平台。它们存在了，你就什么都自己来了。它们不存在了，你就是无米之炊。
何伊凡：实际这也符合互联网到了下半场的一个趋势。过去大家都很注重线上的流量，现在线上的流量入口，也变得特别重要。
冯鑫：线下的流量越来越重要了。线下销售也越来越重要了。
何伊凡：看起来你对这个事儿的理解，还是比较早。
冯鑫：因为我跟过雷军，当时他开始做的时候我看不懂，到后来红米出现，才彻底看明白了。2013年做红米的时候，让我发现，做硬件原来获取用户的速度也不慢，而且获取用户以后，对用户黏着性太好了，远远超过软件。这也是为什么苹果是最伟大的互联网公司了。
何伊凡：如果比你做的那个时间点再往后的话，可能机会就不会这样大了。
冯鑫：对。所以大家要找新的硬件，所以智能音箱被大家看到了，电视机被大家看到了，VR大伙儿也在看，也许还在看别的东西。
何伊凡：你放弃一个业务的逻辑是什么？
冯鑫：太远的事我们不干。
何伊凡：如果你需要做一个“斩仓”的动作，哪些因素会影响你？
冯鑫：过去认识不好。在选择做魔镜前，我看过投影，在看投影前，我主力在做的项目是“暴风看电影”。当时，我看到电脑桌面会变成触摸屏，例如Surface。我觉得这也算是一个趋势。由于当时无线的竞争太激烈，我就找了一个别人不关注的市场—PC。我们在桌面上做了一个叫“暴风看电影”的产品，试图把桌面变成可触摸的。我当时做这个产品，做到了日活几百万。我亲自带了一个队伍，也是给暴风寻找出口，它是电脑桌面上的一个应用。
何伊凡：构想比较宏大。
冯鑫：我还做出来了。当时我带着我最得力的人，三十人的团队吧，用最得力的技术，最得力的产品，做这个项目。做了大概6~9个月，也做到了300万日活，我当时的确很累。所以我经常讲，这个事儿对我影响最大的是雷军。之前跟他那么久受的影响都不如这次影响大。记得当时我去找他沟通，他就说了一件事儿：一定要做足够有未来的市场。他当时说“在2013年的时候你还做PC，疯了？”
当时我回来以后大概一个礼拜，痛定思痛，把项目停了。之前我带着最强的队伍，一直在全力在干，但现在这件事情硬斩了，很痛苦。
冯鑫：我也受打击很重，因为那几个人是跟我时间最久、最核心的几个人。从创业开始跟着我的人。每回有什么突破点的时候，我都带着他们，魔镜早期也是他们做的。未来将会变成大势的事情，靠自己的能量永远不够，你需要借整个势能，做未来可能要变成大事的事儿。
何伊凡：你和雷军聊完之后，就决定把这个事儿停了。
冯鑫：雷军很早就教了我顺势而为，但其实直到2013年年底才真正学到了顺势而为，学到了“未来发展不是越来越好的事情就不应该去做”。
何伊凡：你仔细地研究过乐视做这些事儿吗？或者是乐视的这些模式吗？
冯鑫：那家公司我并没有那么了解。所以我觉得，他们说我学乐视，我不知道怎么回应。如果我真的在和谁学，我在学阿里，学习阿里的思维方式，学马云的思维方式。马云每次讲话我都会很认真的去揣摩。“全球第一大娱乐”这句话，也是因为4月份我闭关的那几天。他在香港那发了一个视频，说现在不是IT时代了，是DT时代了。
当时“DT时代”这个词，在我心里一下通了，我知道电视是对的，魔镜是对的，只是当时我不知道中间的联系在哪里。后来我明白，把用户打通，服务打通，效率整体或运算越来越高，这些合起来就是一个血脉相通的了。所以马云当时的讲话对我影响很大。
何伊凡：他其实帮你看清了这个产业逻辑。
冯鑫：所以说到参照，我当然会参照。比如乐视说什么了我要去看看，小米说什么，我也会去看一看。这只是参照。对于学习对象，我还是学习马云的思维方式。我觉得马云的思维核心有两点，第一是他对未来的想象，这些想象都是有场景的。比如说他想十年之后，十五之后人类再怎么购物，他就像电影导演一样是有场景的。
第二，就是他的想象是有内因的。比如说大家觉得交易不舒服，那他就改造交易，大家物流不舒服，他就改造物流。
不要做外因占比太高的事
何伊凡：从2015年上市之后，一直到现在，你做的几个最重要的事儿是什么？
冯鑫：就是电视和魔镜，同时内容上我们也在试图努力。其实想做的就是三个层面。在屏幕这一层面，用户平台是我们的基础生命层，所以TV魔镜永远是最重要的。屏幕这一层面还需要另外两层做维护的，一层是内容，另一层是商业模块。内容一直是我们很头疼的，内容是一个纯资本游戏，是我们无法和别人竞争的，市场游戏的基本体量都是百亿级。
商业模块是我们擅长的，把它做成基因多样化，越多越好。在内容上我们确实做过努力，当时觉得那个时候的势能和商机在于通过内容流量去发行游戏。而不像过去，通过粗暴的方式疯拉市场流量，喜欢这个内容的人，也喜欢这个游戏。当时基本逻辑是IP多元化。
一个IP做电视剧同时也发行手游、发行页游，然后再发行周边产品。这样整个用户流量就打通了，效率变得最高。找吴奇隆做IP的源头，这个布局对不对呢？是对的，方向和找到人也是对的。
但是为什么没有成功？就是这件事外因占比太高了。当时在并购这件事，第一个小环节就把我们卡掉了。后来再回顾这件事儿，我们发现在严谨性上还是有一些松懈。而且这个局变数太多了，很多变数不取决于你，外因占比超过6成，所以没把握。
何伊凡：这点很关键，就是不要做一个外因占比太高的事儿，对所有创业者来说，这是很重要的一个题目。
冯鑫：外因占比太高了，你就做不了。我当时主要就做这两个事儿，就是魔镜和电视，然后在内容上，尝试了影视和体育。
何伊凡：这个过程当中，你对A股是否有全新的理解？
冯鑫：A股，其实有两点明确的好处。第一个好处就是，你真的获得了巨大的影响力。提高知名度、外部的触点会多。第二件事情，是竞争环境的不同。美股是全世界优秀的公司挤到了一个地方了。A股在互联网领域，优秀的公司还是偏少的，所以相对优势，是很明显的。
何伊凡：根据半年报，你资金的流动性会受到影响吗？看起来负债也比较高。
冯鑫：理论上正常的负债资产，不同行业是不同的。暴风TV和魔镜，是在一个比较好的时间点进入的。从2016年年底，我们开始往这边转。所以一季报的时候我们叫入轨期。因为它是0到1，从没有这个产品到有这个产品，再到市场上认可你，然后把一部分打通。入轨期完成就是基础建设完成了，品牌知名度，平时营销的基本打法，基本销帐到一定的规模，这些东西全部完成。
何伊凡：我记得暴风对电视业务的描述，不应该是入轨期结束，应该是在建设期结束，在入轨期当中。
冯鑫：现在叫入轨期，就是有自己的轨道了，自己可以按一个节奏来运转了。其实效率非常高。我们是2015年12月份出的第一台产品，我们到去年年底的时候，累积卖了100万台，以前没有人用一年的时间卖100万台。
何伊凡：在建设期当中，你需要克服最大的难点是什么？在供应链还是在营销这里？
冯鑫：其实全部都有，也在考量团队是否有能力把这个事情做下来。如果经验不够，资金力不够，或者企业家没有一个基本的统筹能力，那这个事儿就不知道做到猴年马月去了。
企业家需要更新迭代
何伊凡：其实你是属于自我迭代比较快的一类人，还是愿意做一些从内到外的变化。
冯鑫：反复琢磨，不仅在自己的领域，他山之石也拿来琢磨。
何伊凡：你需要和别人有一些碰撞吗？
冯鑫：其实是需要的。就像雷军说了一句看起来很普通的话。但是他就触动了我。我大部分时间，在没有人可以讨论的时候，我就自己跟自己讨论。其实思维也有效率，思维效率里面，就是你是在思维还是在思虑。
何伊凡：怎么做这个区别呢？
冯鑫：思虑就是带有情绪的思考。它不分层次，它不会有新的结果，就是在原地徘徊，然后情绪不断层积，杂念不断层积，是情绪和杂念的问题，它不属于思维。而思维是没有情绪在里面的，只是客观的不断地迭代它的因果关系，充要条件不断地纠正。然后新的外因和内因的不断地加入，这就是思维。思维是冷静的。
何伊凡：对于所有的创业者来说，从思虑到思维，是很难的。很多情况下，你以为你是在思维，但实际上你是在思虑。
冯鑫：所以要日常警惕。
何伊凡：但每个人都会受到外缘的干扰，比如就拿现在中经财报数据来看，数字不好看。这个时候，最理想的状态是应该进入一个思维的状态，但是这些外缘可能会把你拉到一个思虑的状态。
冯鑫：是，所以要警惕自己，你要知道自己是思虑的状态，你要明白，你知道得越多，越能够认清它，你思虑就会越少。
何伊凡：那怎么样能把自己拉回来，比如说像业绩不好的时候，换了我肯定会有困扰。
冯鑫：你千万别按这个命题来走，我为什么会觉得业绩不好呢？你要去看我们二季度比去年的二季度，指数二季度提升了106%的利润。
何伊凡：那你怎么评价过去半年业绩表现？
冯鑫：今天的主题是透明的。如果别人猜，他会往坏处猜，所以索性撕开给大家看。其实一个公司的本质问题就那么两三个关键点。第一就是整个布局是不是过当了。我们给大家看一个数据，无论暴风、暴风TV、暴风魔镜所有的融资规模，累计加在一起只有15个亿。相对于暴风整个集团资产来讲，它的比例完全在安全线比例当中。所谓风险是因为布局过当，例如有100亿的资产，你花了150亿来做布局。对于暴风来说，可能只花了资产10%~15%左右。而且这15亿里面细分的话，只有3个多亿是债权，其他的都是股权。只有债权是必须承担未来风险和压力的，这就是我们布局的状态。
第二件事是涉及到我个人的事儿，大家可能会去猜测。第一，为什么会发生质押。因为暴风从上市到今天基本上没有在市场上募到过钱。在上市一瞬间有一个规则，只能募资一个多亿，那实际上是非常少的。
我们要对股民、股东负责任，所以要去发展。如果要发展，就需要资金，所以我个人的质押，是帮公司发展的。但质押也不能过大，一开始定原则是50%，不能超过这个数字。本来质押是有个折扣，再加上百分之五六十垫底的话，是百分之百，正常情况下不会有风险。
在实际上运作的过程当中，由于资金量体积太小了，只预算到70%，留了安全点。
还有一点就是在给其他子公司做融资的时候，个人是否会承担一部分担保？或者在那些基金里面是否有回购？其实这是可以去观察的，比如说TV、魔镜什么时候融了多少钱，融资对象是谁？即使去融资的时候有一些和我有关联，但一般它的激发的条件是至少四、五年后，所以第一时间点和金钱是没有关系的。
进入一个产业的逻辑
何伊凡：智能音箱现在也很热，你为什么没有进入？你判断一个产业是否应该进入的逻辑是什么。
冯鑫：其实我们前年就已经在想了， TV团队里面有很多人跃跃欲试了。我是力劝大家不去做的，为什么不做？音箱是成熟市场，成熟市场没有一个慢进的过程，上来就是每年几千万数量级。
何伊凡：一起手砸不透你就死了。
冯鑫：每年都几千万台，而且在里面，老大老二老三，只能做出三家来，其他都是非常小的。其中每家，至少有一千万台以上的风格。而且整个价格区间没那么大，现在小米都达到299了，将来说不定会达到199，这意味着每一台硬件，那些实力雄厚的公司，可能甘于亏损50~100块钱，一千万台，一年差不多就是10亿，三年就是30亿。我们有什么资格进这个市场呢？而且这还只是钱的问题。如果像BAT这样的公司也全力做这个事，他所动用的资源你怎么去比呢？这个市场非常好，我也觉得特别美。但上来以后，不像魔镜还需要教育市场，上来就是大市场，而且它也是未来互联网的一个入口。和不做手机是一个原理，就是你没有独到竞争力，没有把握的红海市场，我们是不进的。
何伊凡：电视不也是红海嘛？同样有大玩家，你为什么坚定进入了呢？
冯鑫：电视我看得很清楚，未来会只剩互联网电视了，而这个市场，会容纳至少6~7家，10家都有可能。有人活得很好，吃大鱼大肉，有的人喝粥吃馒头，也活得很好。你再看我进入市场的时候，这个市场有谁呢？
传统的电视厂家都是下沉的，新兴的几家，乐视、小米刚起来，而且电视机的换机运动和手机不一样，生命周期长。这一轮中国的家庭要把传统的电视机，换成互联网电视机。真正开始换的这个时间点，就是2015年。在2017年这个时间点，是换互联网电视机的一个高潮期，差不多4年就换完了，到2020年收收尾。在这个换机运动当中，如果我们是前三位的换机者之一，就可以了。
何伊凡：这与音箱市场最大的差别是什么？
冯鑫：音箱是上来五六千万级，每年都是五六千万台，这个数量级。他们是血拼两三年，把它拼完了，红海的程度更红。
何伊凡：但是你当时进入电视机的时候，这个是不是也受到了别人的影响？
冯鑫：完全不是！所以我会非常负责任地告诉大家，2013年就知道电视机是对的，上市前不是一直憋了好几年吗？我给暴风寻找未来，如果暴风想要未来，一定要自己去创造一个未来。只是2013年年底的时候，我选的方向是投影，后来发现，电视机摆在你面前有审美，投影没有审美，它就更像工具。所以工具性强的东西，易于垄断，审美观比较强的东西，不易垄断。
何伊凡：回到一个更基础的问题上，你产业布局的逻辑是什么。
冯鑫：我们应该是在2016年还是2015年的时候，在魔镜一个发布会上，我举了一个例子，就是特斯拉，我从来不买任何股票。但是唯一买的一次股票，就是特斯拉。为什么？因为这个市场太对了，方向太好了。但是暴风能不能干？我们不能干，我只买他的股票，为什么呢？这个市场是10年—15年之后的市场。实际上3年之内的事儿，不是战略，只是战术了，不是未来。但3年之后的事儿，我们要认真地研究到底会发生什么。如果超过5年才会出成果的市场，我们也是放弃的。
何伊凡：就超过5年，你就不干？
冯鑫：超过5年不会出成果的事情，我们是放弃的。
何伊凡：成果的概念怎么理解？是正向现金流还是什么？
冯鑫：这是第一点，第5年就要开始赚钱了。最差的情况下，就是第5年，你保证你要足以吸引无数人给你钱，不能说百分之百吧，70%、80%的把握要有。你不能说，我们自己慢慢来，因为没有这么多钱给你供血，现实是残酷的。所以我觉得一家正常的公司，只有资格做3~5年的战略，但你也必须做3~5年的战略。
何伊凡：哪些公司有资格做5年以上的战略？
冯鑫：像今天阿里或者腾讯，他们是有资格做15年20年的战略的。但是其实说实话，中国真正有这个战略的企业，也最多在5家企业左右。大部分企业都不要去谈10年之后的战略。我们不做的事情是，像那种10年之后，15年之后才会出结果的事情，我们肯定不会做的。
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