公众号/AI前线
策划编辑 | Natalie
作者 | Ben Thompson
译者 | 核子可乐
编辑 | Vincent
AI 前线导读：犹记得 2017 年的 WWDC，上台进行分享的都是些上了岁数的“中老年”群体。反观谷歌 I/O 大会，一群风华正茂的壮年演讲者们意气风发，与苹果的“老龄化”形成了鲜明的对比。
当然，上面只是开个玩笑，但是却能说明问题：已经走过四十个年头的苹果是否迎来了“中年危机”？除了整体年龄上的差距，在产品设计、营销理念等方面的差距让苹果似乎离一家真正的科技公司似乎越来越远了。早先时候，苹果收购了 Siri，并把它配置在了 iPhone 上，人们感受到了人工智能带来的便利。然而，在不久之后，用户大面积吐槽 Siri 的准确性差，纷纷放弃使用，苹果眼看着这一功能就变成了鸡肋。而与此同时，亚马逊、谷歌进军智能语音领域，分别推出了 Alexa、Google assistant，尤其是 Alexa，拥有超过 2000 种功能的体验，让用户更是过足了瘾。
这一下，苹果似乎是有些慌了，赶紧宣布自家的智能音箱 Homepod 即将发售的消息，虽然一波三折一拖再拖，却也终于确定在 2 月 9 日上市，然而一个小小的智能音箱，真的能拯救四十岁苹果的“中年危机”吗？
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首先跟大家汇报点闲话——我们家里人昨天买了点家具。我们正在动手搬家，我希望这会是最后一次。不过根据我的个人经历来看，这恐怕只是种奢望。
据我的计算，这是我大学毕业以来第十二次搬家，而我买的东西除了宜家家具之外其它都已经丢得不见踪影。当然，这个数字有点极端，但从我的角度来看，这样的搬迁也是值得的——现在我的孩子们正在上学，而且我的职业生涯也正在转变。至少与一年多之前相比，我的生活已经迎来了解脱。
换句话说，我已经步入中年，而环境与优先事项的判断开始发生变化。
如果用看待人类的眼光来审视，苹果公司也已经步入中年：这家公司去年 4 月迎来了自己的四十岁生日。不过从另一个角度来看，当初的苹果已经不复存在 ; 现在我们看到的是 1997 年乔布斯回归后重生的苹果。
接下来发生的故事大家肯定已经耳熟能详：在大幅简化产品线并重新建立产品设计方向之后，乔布斯在电脑产品阵营中推出了 iMac，三年之后又发布了 iPod。然而，这一切都比不上随后登场的 iTunes for Windows（其与 iPod 可谓互为阴阳，缺一不可）。原苹果分析师 Gene Munster 在接受采访时表示：
美国 Bancorp Piper Jaffray 高级研究分析师 Gene Mnster 表示，对于苹果公司来说，iTunes 的 Windows 版本是一次“非常缓慢但却真正堪称变革的策略转型。他们已经尽一切努力让自己的根基发展壮大，但却始终未能奏效。未来几年中，苹果将以完全不同的面貌示人。”但颇具讽刺意味的是，Munster 表示 iTunes for Window 最终可能确实会提振 iPod 的销量，但却会影响到 Mac 产品的市场认可度——因为 iPod 已经能够很好地同 PC 设备对接。
事实上，情况恰恰相反——至少从长期角度来看，iPod 如火箭般迅速起飞，并主导着便携式音乐产业。直到最终以 iPhone 为代表的智能手机全面将其取代。而随着时间的推移，越来越多的 iPod 与 iPhone 用户开始考虑使用 Mac 设备 ; Mac OS 设备多年来几乎每个季度都拥有超出整体市场的增长率（事实上，个人计算机整体市场一直在不断萎缩）。
然而，需要提到的是：尽管前几代 iPod 与 iPhone 确实需要与 PC 设备配合使用，但 iPhone 最终成为了一种独立且高效的成熟计算平台。事实上，目前大多数消费级电子设备都假定用户拥有智能手机。这确实有其道理：几乎每位拥有个人计算机的用户都拥有智能手机，而且约十亿用户仅拥有智能手机。
而就在本周五，将有一款新型设备正式亮相——其不仅需要智能手机，还需要 iOS 设备：这就是 HomePod。
至少就我个人来看，HomePod 的战略思路比其设备本身要更具吸引力。虽然听起来不错（至少根据新闻发布会放出的消息来看），但我已经拥有了 Echo Dot（以及一款 Google Home 控制的 Chromecast）并将其接入客厅音响。必须承认，其效果相当不错。
而为了获得完整的音乐库，我还需要单独进行音乐服务订阅——我个人选择的是 Spotify。虽然我个人还算有点闲钱，但显然没傻到重新花一次钱去再次购买同样的服务。
大多数人只会订阅一项音乐服务。而对于 iPhone 用户来说，哪种服务最具吸引力？鉴于苹果客户拥有极高的忠诚度，再加上与设备本身的整合效果，至少在美国来讲，Apple Music 显然更具优势。《华尔街日报》指出：
据知情人士透露，苹果公司的流媒体音乐服务在美国的用户数量要比瑞典老对手的用户增长速度更快，前者月增长率为 5%，后者仅为 2%。如果这一趋势进一步持续，那么苹果公司将在今年夏季超越 Spotify 成为全球规模最大的音乐市场。苹果公司的音乐流媒体服务之所以发展迅猛，显然得益于该公司产品的流行：Apple Music 被预装在全部 iPhone、Apple Watch 以及该公司销售的其它硬件之上。
最后一句解释了产生这一现象的原因：我对 Apple Music 的批评并不意味着我否定其能够获得成功，而是在强调这会给用户带来新的困扰。就在当年晚些时候，我在一篇日记中更新称：
从一个有趣的角度（即 Tyler Swift 的独家专辑）来看，Apple Music 登陆 Android 平台将带来远超苹果独占所能实现的效益。但这又自然带来了新的问题：既然苹果公司支付款项在 Apple Music 上独家买断这张专辑，那么将其共享给 Android 用户能为苹果带来怎样的收益？我知道很多人都非常讨厌这个问题。事实上，我自己也是一位 Apple Music 用户：我发现自己的 Apple Watch 能够轻松与车载娱乐系统对接，并轻松为我家两个喜爱音乐的小宝宝播放乐曲。我之所以提出这个问题，主要是为了讨论其中的机会成本：为什么苹果公司不构建自己的一套平台，以便其它服务能够充当这种利润空间相对较低的中间商角色，同时确保苹果能够将资源专注投入至只有其自身能够完成的核心事务身上？
HomePod 就是目前最理想的答案，所以我必须得承认，苹果公司的远见给我留下了深刻的印象。
这里还要提一提更为重要的背景信息：苹果公司首席执行官 Tim Cook 与首席财务官 Luca Maestri 自 2016 年 1 月的第一季度财报电话会议开始，一直致力于将苹果转型为一家服务公司。当时，iPhone 业务几乎已经停止了增长（并在之后三个季度中出现下降）；对于一家长期没有转变商业模式的企业，这样的状况非常正常。我当时曾写道：
正如我之前曾无数次给出的论断，服务（横向）与硬件（纵向）企业拥有着截然不同的战略优先级思维：前者应该最大化其目标受众市场（通过制造更便宜的 iPhone），而后者则应最大程度提升其差异化优势。
而 Cook 的回应清楚表明了苹果公司选择的重点：我们的战略始终在于制造最出色的产品……我们拥有高端 6S 与 6S Plus 机型，同时也拥有中等价位的 iPhone 6 与 iPhone 6 Plus 产品。此外，我们还继续在市场上提供 iPhone 5S，且同样获得了很好的收益。我们坚持这种运营方针，并相信未来也将进一步保持这样的策略。
首先澄清一句，我认为这种作法对于苹果公司而言并无问题。但说老实话：这意味着苹果还没有成为一家服务公司。诚然，他们拥有良好的服务收入来源，但就现在以及可预见的未来来看，其硬件业务仍是最为根本的核心所在。
时至今日，我仍然坚持自己的这一结论——苹果公司的服务实现了其硬件差异化，而非其硬件推动苹果服务的普及。但必须承认，我作出了一项错误的假设，即误认为苹果服务可能将始终以专有形式仅供苹果设备使用。
苹果公司目前的装机量极为庞大——根据其 2018 年第一季度周报电话会议所言，全球 13 亿台设备。其服务收入必然因此迎来上涨，且用户群体在自身数量与服务使用量方面皆在增长，其单季度服务营收就高达 85 亿美元。
然而，即使发展速度惊人，Apple Music 的财务状况本身并不足以说明问题：每个月 10 美元的费用意味着 3600 用户每季度也仅能带来 10 亿美元左右的收益（有可能更低，因为其中部分用户会进行家庭共享）。更重要的是，由于其中绝大部分收入需要与唱片公司及发行商分账（作为对比，Spotify 公司据称一直处于亏损状态），所以苹果的实际利润很可能也处于负值。这根本就不是“服务”型企业能够接受的状况——相比之下，App Store 以及谷歌付费搜索才是正常的运营方向。
但 HomePod 的出现令这一切发生了改变——Apple Music 成为整体发展战略中的一环。请注意，从战略层面来讲，服务的重点在于同硬件区分开来。因此，HomePod 并不是一款独家支持 Apple Music 的苹果设备 ; 相反，Apple Music 以独家形式入驻 HomePod 以促进这款音响产品的销售。
大多数评论意见认为：
但这样的观点并不准确，因为 Apple Music 恐怕根本没有盈利能力！
相反，我认为正确的顺序应该是这样的：
从这个角度来看，Apple Music 实际上成为了一座“桥梁”，能够将 iPhone 的市场份额转化为其智能音响的份额 ; 服务是一种促进转化的手段，而非终点。这也正是我们应该期待苹果垂直商业模式所能实现的结果。
苹果是一家通过销售硬件来赚钱的垂直业务企业，这一事实也解释了 Cook 在上周财报电话会议上传递出的两条信息。
其一在于，分析师们根据 iPhone 的每周销量（而非每季度销量）进行评估，因为 2018 年第一季度有 13 周，但 2017 年第一季度有 14 周。从这个角度来看，苹果公司上季度售出的 iPhone 总量低于上年同期，但周销量则更高。不过就 2017 年第一财季而言，虽然苹果公司宣称“iPhone 全线产品与营收皆创下新纪录”，但实际上其单周销售额低于 2016 年第一季度。
苹果公司突然坚持以每周为单位进行销量发布，就像是企业开始抱怨汇率浮动产生的影响一样：这虽然确实很重要，但当出现这种转移注意力的行动时，意味着管理层已经发现了重大问题——即 iPhone 业务开始停滞不前。
那么，为什么苹果公司的 iPhone 营收反而增长了？很明显，在进行提价之后，一部分客户群体只能选择购买最高端机型，这就变相拉高了平均销售价格——目前 iPhone 的平均售价比去年同期增长了 100 美元（今年为 796 美元，去年为 694 美元），总体营收自然也将有所增长。
当然，关注高端客户群体并不是苹果公司实现收入增长的惟一原因：请注意，苹果公司一直在利用服务尽可能提升每位客户的平均利润收益。另外需要强调的是，苹果公司在努力向最“不差钱”的客户销售更多设备。
这是 Cook 给出的第二条信息，他在回答苹果公司目前有多少用户时指出：
我们并没有发布用户数量，因为我们认为正确的作法应该是计算活跃设备数量。这是我们所能量化的最为准确的指标，因此我们以此为依据考虑这个问题。
在稍后的电话会议中重申了这一思路。对于苹果公司的现有商业模式，这确实是最好的衡量办法。毕竟对于苹果而言，最重要的售出的设备数量，而非实际用户数量。事实上，用户只是销售活动的一种实现手段——只是在理想状态下，才会出现一位用户购买一款设备的情况！
下面我们来看看过去十年来苹果公司作出的第一次重大产品发布活动：
在面对用户群体时，苹果公司的增长几乎完全集中在现有受众内部：更高的价格、更多服务以及更多设备选项。
当然，我所论述的这一切并不是在谴责苹果的行为。事实上，之前提到的所有举措都拥有两大合理性因素。
首先，作为一般性规则，挑战者们会追求互操作性，而垄断方则努力维持不兼容性。这就是最基本的战略思路：争取在最具优势的层面展开竞争。当苹果公司制造 iPod 时，其优势在于打造过一款出色的设备。在实现了该设备与 Windows 之间的互操作能力之后，苹果公司即可立足于此对抗其它便携式音乐播放器。但在今天，苹果公司已经拥有了占统治地位的市场份额 ; 因此上述举动完全是为了使其设备独占自家生态系统并防止竞争对手发挥自己的优势（特别是针对 Alexa 与 Google Asistant）。
其二，高端智能手机市场——即 iPhone 市场——已经饱和。苹果公司在忠诚度方面仍有优势，这意味着 Android 与 iPhone 用户群体间的转化趋于平衡，但这种优势已经被明显延长的升级周期所抵消。因此，如果苹果公司希望保持增长，那么现有客户群体必须得到严格保持——或者说保护。
简而言之，正如年轻人往往充满干劲——因为其并没有什么可失去的 ; 相比之下，当人到中年之后，人们往往会重新审视周边环境与优先事项，并希望安定下来。这一切都不可避免且无可厚非。
需要注意的是，乔布斯当初领导的是一家处于风雨飘摇中的企业——其动荡程度要远超每个人的想象，其中充斥着无穷无尽的变数。乔布斯无疑是产品与执行层面的天才，但事实上我们无法想象他要如何处理 Cook 目前面对的战略性问题。让 iTunes 登陆 Windows 的战略是正确的，让 HomePod 成为 iOS 设备独占是否正确则很难判断——毕竟前者代表的只是单纯的企业运营思路，而不像后者属于“原则性问题”。
因此，乔布斯作出的每一项决策都能看到这样的影子：用 Mini 扩展 iPad 市场并不是在自我干扰，而是增加新的赚钱手段。在这方面，更明显的例子体现在 iPhone 身上：当互操作性产品拥有更高的平均售价与利润率时，自我干扰将不再是问题。而且这里要向大家再次强调，当整体市场处于增长——而非饱和——状态时，企业往往能够更轻松地作出每个人都支持的决定。
事实上，Cook 领导下的苹果公司有理由也有必要安定下来。当然，这一切对其长期运营究竟意味着什么——稳定增长抑或长期停滞——仍然有待观察。
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